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平成 21 年度（2009 年度）事例 Ⅰ 解答解説
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第 1 問（配点 20 点）
設問文
F 社を買収する以前の A 社、および A 社に買収される以前の F 社は、それぞれ W 市周辺で有力な菓子メーカーであった。和菓子、洋菓子といった取扱商品に違いがあるものの、A 社と F 社の強みには、どのような違いがあると考えられるか。150 字以内で述べよ。
回答例（149 字）
A社は、地元農家との専属契約による安全・安心な原材料調達力と、素材の価値を市場の嗜好に合わせて企画し、大都市圏や通販へ販路を開く販売力に強みがある。F社は、創業以来の熟練職人による洋菓子製造・商品開発の技術と、その評判を基に地元デパートや観光名所の12店舗で築いた地域の認知・販売基盤が強みである。
解説
この問題の着眼点
問われているのは、 買収前のA社とF社の強みの違い です。与件から両社の資源・能力を拾い、原材料や売り方と、職人の技術という比較軸で150字にまとめます。
根拠集めは最初、答案の確定は最後
与件を読みながら強みの候補をマーキングし、A社・F社の印や色で持ち主を分けます。まだ150字へ絞らず、後続設問へ進みましょう。
第4問の技術移転、第5問の売上施策まで考えると、組み合わせて使う両社の強みが見えてきます。そのうえで第1問に戻り、買収前に持っていた能力を優先して残します。
与件文から両社の強みの源泉を読む
与件文のどこを見るか
- 第3段落： 地元農家と専属契約を結び原材料の確保、 市場や嗜好の違いに配慮して創作菓子にも取り組み とあります。A社は地域素材を確保しつつ、販売先に合わせて企画を変えています。
- 第5段落： 食の安全に対する意識や自然志向の高まりにマッチ、 通信販売も思いのほか反響が大きく とあります。素材の価値を新たな市場へ届ける力が、売上の成長につながりました。
- 第6段落： 卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった とあります。A社の市場に合わせた企画と、製造技術に裏打ちされた開発力は分けて評価します。
- 第7段落： 創業当初からF社に勤めていた菓子職人の技術がその評判を支え とあります。F社の強みは、長く蓄積した職人の技術にあります。
A社は地域素材を確保し、その価値を市場へ届ける
農家との専属契約は、安全安心を掲げる菓子の原材料を継続して確保する基盤です。A社は、その素材へのこだわりを残しながら、大都市圏の嗜好に合わせた企画や販売方法を取り入れ、通販にも広げました。 原材料調達力と、価値を伝えて市場を開く企画販売力 とまとめられます。
第6段落の 「とはいえ」 は、新作を求められる一方で、技術的な開発ノウハウが十分ではないことを示します。売れるコンセプトを考える力と、それを継続して製品化する技術は同じではありません。
F社は職人の技術で商品価値を作る
F社の評判を支えたのは、創業以来の菓子職人の技術です。洋菓子づくりに蓄積された製造ノウハウを、商品の品質や開発へ使える力として捉えます。 ベテラン職人の技術に裏打ちされた洋菓子製造・開発力 が、A社と比較した特徴になります。
第2問以降を解いて、1軍・2軍を分ける
買収前という範囲を確かめたうえで、後続設問の判断に使う強みを1軍、補足候補を2軍として整理します。
| 第1問で拾った候補 | 後続設問とのつながり | 答案に残す方向 |
|---|---|---|
| A社の地元農家との契約・安全安心な素材 | 第5問で地域素材を使う商品と訴求の核になる | 原材料調達力 |
| A社の大都市圏進出・通販の反響 | 第5問で既存販路を使った販売強化を考える | 企画販売力・市場開拓力 |
| F社のベテラン職人・洋菓子技術 | 第4問でA社へ移し、第5問で商品企画へ使う | 製造ノウハウと商品開発力 |
店舗網や老舗としての評判も候補ですが、両社に共通する特徴だけでは違いを説明しにくくなります。1軍を先に残し、評判などの2軍は、その強みが顧客に認められてきた根拠としてまとめます。
買収前の両社の強みの違いを150字で答案化する
答案の骨格は、A社の素材調達と新市場への企画販売力、F社の熟練職人による洋菓子技術と地域での認知・店舗基盤の対比です。両社とも店舗を持つため数だけで違いを説明せず、A社は素材の価値を都市市場や通販へ届ける力、F社は職人の評判を地域の販売基盤につなげた力として整理します。買収後の技術移転は混ぜません。
公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり」は、SWOTによる内部・外部環境の整理、顧客・取引先の声を集める仕組み、異業種・異分野との接点づくりについて解説しています。本問では、「顧客価値を生む資源を特定する」と「資源を動かす能力を比較する」を2009年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 2009年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 顧客価値を生む資源を特定する | A社は地域原料と農家ネットワーク、F社はベテラン職人と洋菓子技能を持つ | 有名、老舗、店舗数など結果だけを強みとしない |
| 資源を動かす能力を比較する | A社は原料調達・商品企画・新販路開拓、F社は職人技能による製造・商品開発に強い | 買収後のシナジーやPMIを主答案へ入れない |
| 同じ比較軸で二社を並べる | 調達、開発、製造、販売のどこに優位があるかを対比する | A社だけ詳しく書きF社を『洋菓子が得意』で終えない |
類題は、2008年度事例I第1問 は一社の強みと形成要因を分けるのに対し、本問は二社の能力差を比較します。2023年度事例I第1問 と2025年度事例I第1問 はSWOTの強み・弱みを内部資源として整理する点が共通しますが、外部環境まで要求するかが異なります。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり」（SWOTによる内部・外部環境の整理、顧客・取引先の声を集める仕組み、異業種・異分野との接点づくり）
この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2009年度の与件事実を主根拠にします。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
金融機関の後押しがあったにもかかわらず、当初、A 社社長は、F 社を傘下に収めることに対して、積極的、前向きではなかった。その理由として、どのようなことが考えられるか。F 社が直面していた財務上の問題以外で考えられる点について、100 字以内で述べよ。
回答例（100 字）
F社の地元市場は競争が激しく、買収がA社の都市市場拡大に直結しないため。また和菓子・非正規中心のA社と洋菓子・正規職人の多いF社では技術や処遇の統合が難しく、人材・資金の分散が自社の成長を妨げるため。
解説
この問題の着眼点
問われているのは、当初、買収へ積極的でなかった理由です。 F社の財務上の問題は除外 し、統合の難しさとA社の成長への影響を100字で説明します。
与件文から買収前に抱えていた課題を読む
与件文のどこを見るか
- 第6段落： 定期的に目先を変える新作菓子を生み出す体制の整備、 卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった とあります。A社自身にも大都市圏事業を支える体制整備の課題がありました。
- 第7段落： 菓子職人の技術がその評判を支え、 有名洋菓子店が出店したため、周辺の競争は一挙に激化 とあります。技術のあるF社でも競争に直面しており、傘下に収めた後の立て直しが必要になります。
第6段落の 「とはいえ」 はA社の開発能力の制約、第7段落の 「しかし」 はF社の評判だけでは対処できない競争の変化を示します。相手に技術があるという利点と、それを事業の成果へ変える負担を比較します。
補い合える強みがあっても、結ぶための負担がある
技術と働き方が異なる組織を、そのまま一つにはできない
A社がF社の洋菓子技術を取り込めれば、開発力を補う可能性があります。ただし、職人の経験に根ざす技術は、所有者が変わるだけで自動的に移るものではありません。一緒に仕事をし、製造方法や判断を共有してもらう必要があります。
和菓子中心と洋菓子中心では、仕事の進め方や大切にする技術にも違いがあると考えられます。 技術・組織文化の違いを調整し、相乗効果へ結ぶ難しさ が懸念です。文化の衝突を確認済みの事実にせず、買収を判断する時点で見込む統合負担として説明します。
F社の立て直しに向かう資源は、自社の成長にも必要だった
A社は大都市圏へ進出しましたが、変化の速い市場へ継続して新作を供給する体制が十分ではありませんでした。一方でF社も、有名洋菓子店の進出へ対応しなければなりません。両方を同時に進めるには、経営者の時間や人材などの負担が増えます。
再建・統合への資源分散→A社自身の成長投資や体制整備の遅れ という懸念です。ここでの資金はF社の財務悪化そのものではなく、A社がどの成長課題へ配分するかの論点として扱います。
買収をためらった理由を100字で答案化する
答案の骨格は、地元市場の競争と都市進出の狙いのずれ、技術・人員構成の統合負担、再建への資源分散です。F社の地域販路を取り込んでも、A社が目指す大都市圏での成長へすぐ結びつくとは限りません。非正規中心のA社と正規の職人が多いF社では、技術の共有だけでなく処遇や仕事の管理を合わせる負担も想定されます。いずれも買収前の懸念として推論し、買収後に文化衝突が起きたと断定しません。
公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「M&Aの活用法」は、M&Aの目的を明確にし、従業員への説明と相手企業の文化を尊重しながら統合する方法について解説しています。本問では、「買収目的と取得資源を明確にする」と「統合前から実行リスクを見る」を2009年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 2009年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 買収目的と取得資源を明確にする | F社の職人技能・洋菓子能力がA社の弱みを本当に補えるか確認する | 金融機関の後押しだけで戦略適合を判断しない |
| 統合前から実行リスクを見る | 製造・文化・雇用構成の差と中核職人の定着を見極める | 財務問題は設問で除外されているため書かない |
| 資源分散と機会費用を確認する | F社再建に人材・管理時間を投じ、自社成長投資が遅れる可能性を評価する | シナジーを自動的に実現すると仮定しない |
類題は、2008年度事例I第5問 は新市場進出の成否を能力適合で判断し、2012年度事例I第2問 は海外案件の失敗影響と支援条件を比較します。2010年度事例I第2問（設問1） は買収の目的・効果を問うため、本問の慎重理由とは答案の方向が反対です。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「M&Aの活用法」（M&Aの目的を明確にし、従業員への説明と相手企業の文化を尊重しながら統合する方法）
この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2009年度の与件事実を主根拠にします。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
A 社が F 社を傘下に収めた結果、買収された F 社の従業員に比べて、買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった。両社の人事構成を踏まえた上で、その理由について、100 字以内で述べよ。
回答例（98 字）
非正規が約4割のF社に比べA社は約8割で、両社に及ぶ人員整理への雇用不安が強かった。加えてF社の職人がA社工場の責任者に登用され、買収側の立場や将来機会が狭まると感じ、不公平感と不信を抱いたため。
解説
この問題の着眼点
問われているのは、 F社よりもA社従業員のモラール低下が大きかった理由 です。両社の人員構成を比較し、人員整理をどう受け止めたかを100字で説明します。
与件文から人員構成と合理化の範囲を読む
与件文のどこを見るか
- 第2段落： 80％近くが、パート・アルバイト社員 とあります。A社は買収前の従業員の大半を非正規社員が占めていました。
- 第7段落： 従業員数50名（うちパート・アルバイト社員約20名含む）、 パート・アルバイト社員を中心に人員整理 とあります。F社は記載人数では非正規が約4割で、買収前にも人員整理を経験していました。
- 第8段落： 両社で重複している売場の整理統合、 A社とF社の従業員40名程度の人員整理 とあります。合理化は買収先だけでなく、両社の従業員に及んでいます。
第8段落の 「また」 は、売場・商品に続いて生産ラインにも見直しが及んだことを示します。効率化の対象が広がる中、従業員は自分の仕事や雇用への影響を意識しやすくなります。
人員構成の差を、雇用への不安へつなぐ
A社では、非正規社員の占める割合が大きい
A社は約8割、F社は50名中約20名なので約4割がパート・アルバイトです。人員整理が進む場面では、雇用の継続に不安を感じる人が、A社では組織のより大きな割合を占めると考えられます。
F社では買収前にもパート・アルバイトを中心に整理が行われています。その記述も踏まえると、A社の非正規社員が自分たちも対象になるのではと感じる理由を説明できます。ただし、買収後の40名がすべてA社の非正規社員だったとは書かれていません。人数の内訳ではなく、人員構成から不安の広がりを考えます。
買収側でも守られないという感覚が、経営への信頼を揺らす
A社は成長のために買収を行った側ですが、その後の店舗・工場の整理はA社にも関わっています。自社の成長が自分の雇用を安定させるとは限らないと感じれば、今後への期待が不安へ変わる可能性があります。
雇用不安→経営への不信感・不公平感→モラール低下 とつなぎます。「なぜ買収側の自分たちにも影響が及ぶのか」という受け止め方が、A社側の低下を説明する手掛かりです。心理は人員構成と施策からの推論であり、具体的な発言や待遇差を作らずに説明します。
A社のモラール低下の理由を100字で答案化する
答案の骨格は、A社の高い非正規比率による整理への不安と、買収側なのに立場が弱まるという受け止め方の二つです。A社は約8割、F社は約4割が非正規で、買収後の人員整理は両社に及びました。加えてF社の職人がA社工場を統括することで、A社側が自分の役割や将来機会への不安を持った可能性を示します。実際の降格・給与低下や40名の内訳は創作せず、構成と配置から考えられる心理として説明します。
公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「M&Aの活用法」と経営ハンドブック「事業承継の一般的な手続きと内容」は、M&Aの目的を明確にし、従業員への説明と相手企業の文化を尊重しながら統合する方法と現状分析、後継者育成、段階的な承継、属人業務の標準化、PMIを含む事業承継の手続きについて解説しています。本問では、「利害関係者の不安を早期に把握する」と「統合目的と雇用方針を説明する」を2009年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 2009年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 利害関係者の不安を早期に把握する | パート・アルバイト比率が高いA社従業員の雇用不安を確認する | 被買収側だけが不安になると決めつけない |
| 統合目的と雇用方針を説明する | 人員整理の理由・対象基準・今後の役割をA社側にも共有する | 情報公開だけで納得が得られるとせず、対話を伴わせる |
| 手続と分配の公正を確保する | 雇用形態や出身会社によらず一貫した配置・処遇基準を示す | モラール低下を給与だけで説明しない |
類題は、2010年度事例I第2問（設問2） は買収先従業員を継続雇用する長短を問う制度判断、2020年度事例I第4問 は企業グループ間の公平な人事制度を問います。本問は買収側の非正規社員が人員整理を見て抱く雇用不安という点が固有です。2007年度事例I第4問（設問1） は能力と報酬の不一致による公正知覚が共通します。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「M&Aの活用法」（M&Aの目的を明確にし、従業員への説明と相手企業の文化を尊重しながら統合する方法） / 独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「事業承継の一般的な手続きと内容」（現状分析、後継者育成、段階的な承継、属人業務の標準化、PMIを含む事業承継の手続き）
この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2009年度の与件事実を主根拠にします。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
A 社社長は、生産体制を見直す際に、F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した。こうした施策を講じることによって、どのような成果や効果を期待したと考えられるか。100 字以内で述べよ。
回答例（99 字）
F社の洋菓子技術をA社工場へ移転し、地元素材や和菓子と組み合わせ、大都市圏の嗜好に合う創作菓子を継続開発する効果。また、F社人材の能力を認める登用で統合への納得感と意欲を高め、両社の組織融合を促す。
解説
この問題の着眼点
問われているのは、 F社出身のベテラン職人をA社工場の責任者に任命した効果 です。技術の活用と、買収先の人材を尊重する登用の意味を組み合わせ、100字で説明します。
与件文から不足する能力と任せる人を読む
与件文のどこを見るか
- 第6段落： 新作菓子を生み出す体制の整備が課題、 卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった とあります。A社には、定期的な商品開発を支える能力を補う必要がありました。
- 第7段落： 創業当初からF社に勤めていた菓子職人の技術 とあります。補うために使える能力が、F社の職人に蓄積されています。
- 第8段落： 生産を統括していた洋菓子職人の1人と数人の職人がA社の工場に配置転換 とあります。技能だけでなく、生産をまとめた経験のある人がA社へ移っています。
第8段落の 「そこで」 は、閉鎖したF社工場を指します。そこで生産を統括した経験があり、設問文ではさらにA社工場の責任者への任命が示されています。単なる人手の移動ではなく、技術と現場をまとめる役割の移転と読みます。
技術を使える配置と、協働を促す登用を重ねる
工場をまとめる立場で、洋菓子のノウハウを移す
熟練者の技術には、作業を見ながら伝える判断や工夫が含まれます。責任者が現場で指導し、A社の職人と共同で製造・試作に取り組めば、洋菓子の知識を工場で使える形へ移していくことができます。
F社の技術移転→A社の製造・商品開発力の補強 が期待される効果です。A社の地域素材とF社の洋菓子技術を結ぶためにも、両社の人が実際に仕事をする場で調整を担うことに意味があります。
買収先の人にも重要な役割を任せ、統合への納得を支える
F社出身という理由で周辺的な役割に置くのではなく、経験を評価して責任者に任命すれば、買収先の技術や貢献を大切にする姿勢が伝わります。F社の職人にとって、統合後も能力を発揮する場所があると受け止めやすくなります。
能力を認める登用→納得感・意欲→両社の協働と組織融合 という効果です。A社側にも任命の理由と技術を学ぶ意義が伝わることで、出身会社を越えて働く方向へつながります。技術と心理の両面を支える配置として考えます。
責任者への登用で期待する効果を100字で答案化する
答案の骨格は、職人の技術移転、A社の素材との組合せによる都市向け創作菓子の継続開発、能力尊重による納得と組織融合です。「開発力を高める」だけで止めず、A社が確保した地元素材や和菓子とF社の洋菓子技術を結ぶことで、都市の嗜好へ対応する狙いを示します。人材登用は両社の協働を支える施策として説明し、全員の意欲が必ず上がるとは断定しません。
公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「事業承継の一般的な手続きと内容」は、現状分析、後継者育成、段階的な承継、属人業務の標準化、PMIを含む事業承継の手続きについて解説しています。本問では、「統合目的に必要な中核人材を特定する」と「責任と権限を与えて技能を移す」を2009年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 2009年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 統合目的に必要な中核人材を特定する | F社の洋菓子技能を担うベテラン職人を残しA社工場へ配置する | 全従業員を同じ役割で残す発想にしない |
| 責任と権限を与えて技能を移す | 責任者として共同作業・指導・標準化を主導させる | 研修一回で暗黙知が移転すると考えない |
| 被買収側の尊重を信頼へつなぐ | 中核人材の登用でF社出身者の納得感・意欲・定着を高める | 技術効果だけで心理・組織融合の効果を落とさない |
類題は、2010年度事例I第2問（設問2） は買収先従業員を継続雇用する長短、2020年度事例I第1問（設問2） は買収時に前経営者・ベテランを残す理由を問います。本問は中核職人を責任者へ登用し技能移転まで狙う点が固有です。2014年度事例I第4問 は現場技能と改善活動を組織能力へ変える点が共通します。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「事業承継の一般的な手続きと内容」（現状分析、後継者育成、段階的な承継、属人業務の標準化、PMIを含む事業承継の手続き）
この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2009年度の与件事実を主根拠にします。
第 5 問（配点 20 点）
設問文
現在、A 社は、地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況に直面している。急速な業績回復が期待できない中で、短期的に売り上げを増進させるための具体的施策について、中小企業診断士として助言を求められた。どのような助言を行えばよいか、150 字以内で述べよ。
回答例（146 字）
好調な通販で、A社の地元素材とF社の洋菓子技術を活かした和洋詰合せや、短期に製造できる限定商品を販売する。生産者の顔や素材の安全性、職人の技を伝え、中元歳暮の贈答需要を開拓する。販売員に商品の特徴を教育し、売場・通販の反応を製造へ共有して品揃えと数量を素早く調整し、欠品を防いで売上を伸ばす。
解説
この問題の着眼点
問われているのは、 短期的に売上を増進させる具体策 です。実績のある販路、両社の商品・技術、伝える価値を結び、150字で助言します。
与件文からすぐ使える販路と強みを読む
与件文のどこを見るか
- 第3段落： W市地区産の原材料にこだわる とあります。商品企画と訴求の核にできる地域素材があります。
- 第5段落： 通信販売も思いのほか反響が大きく、 特産品とその生産農家の知名度を高める とあります。通販には販売実績があり、素材や生産者への認知も育っています。
- 第7段落： 菓子職人の技術がその評判を支え とあります。F社の洋菓子技術を商品へ活かす余地があります。
- 第9段落： 大都市圏でのデパートや高級スーパーの事業も大幅に落ち込んだ とあります。店舗の拡大だけに頼らず、今ある販路と強みを使う必要があります。
第5段落の 「だけでなく」 は、通販の反響が地域素材や生産者の知名度にも及んだことを示します。第9段落の 「しかし」 で市場環境が悪化するため、成功時の出店拡大を繰り返すより、既存資源で早く実行できる方法を考えます。
既存の通販で、両社の強みを買う理由へ変える
既存商品・技術を使い、準備に時間をかけすぎない
新しい店舗や未知の技術を一から用意する施策は、売上になるまで時間がかかります。まず既存商品の和洋詰合せや季節向けの企画など、今ある商品を組み直す方向が考えられます。さらに、A社の素材とF社の洋菓子技術を使い、短期間で試作・製造できる範囲の限定商品へ広げます。
既存商品・既存技術の組合せ→短期に投入できる商品企画 という順です。和洋折衷の新商品を提案する場合も、長期の研究開発ではなく、品質や製造・発送条件を確認して早く販売できる内容へ絞ります。
反応実績のある接点で、素材と職人技を伝える
通販はすでに顧客の反応を得ており、新店を構えずに商品を提案できる接点です。例えば、素材の産地や生産者の仕事、菓子職人の工夫を商品紹介へ載せれば、何が特別な菓子なのかを伝えられます。 地域素材と生産者の物語、職人技を伝える価値訴求 です。
贈答向けの詰合せや季節限定の提案は、まとめ買い・再購入を促す方法になります。中元・歳暮などは実施済みの事実でなく提案例として、既存の通販で買う理由と購入機会を増やす方向へ結びます。
両社の力を、商品と販売のつながりで使う
A社の原材料・企画販売力とF社の技術を結ぶには、企画、製造、通販の担当が、作れる数量や納期を確かめて進める必要があります。「シナジーを発揮する」という表現だけでなく、 誰の強みを、何の商品・訴求に使い、どこで売るか を示すことが具体的な助言になります。
短期の売上増進策を150字で答案化する
答案の骨格は、既存通販で売れる商品を組み、価値を伝えて贈答需要を開拓し、販売反応を製造へ戻して供給を改善する、です。長期の研究開発に依存せず、和洋詰合せや短期間で作れる限定品を提案します。販売員が素材・技術の価値を説明できるよう教育し、売場と通販の声から品揃え・数量を素早く調整します。商品企画と販促だけでなく、売れる商品を必要な数だけ届ける連動を答案に残します。
公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「コーポレートブランディング」は、企業の存在意義とブランドコンセプトを明確にし、継続的に発信・維持する手順について解説しています。本問では、「既存の強みを顧客価値として束ねる」と「既に反応のある接点を優先する」を2009年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 2009年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 既存の強みを顧客価値として束ねる | A社の地域素材・和菓子とF社の洋菓子技術を詰合せや季節企画へ再編集する | 長期の研究開発が必要な新商品を主軸にせず、既存資源で直ちに実行できる範囲にする |
| 既に反応のある接点を優先する | 実績のある通信販売と既存顧客へ重点提案する | 新規出店など固定費と時間を要する施策は短期制約に合わない |
| 価値を伝えて購買単価・頻度を上げる | 地域素材、職人技、和洋の組合せを訴求してセット購入と再購入を促す | 単なる値引きでは利益を損なうため、売上だけでなく採算も確認する |
類題は、2013年度事例I第1問（設問1）（通信販売を継続させる事業設計の論点）、2017年度事例I第1問（既存の主力商品を顧客価値の再提示で再活性化する論点）、2008年度事例I第5問（既存能力と新市場要求の適合性から施策の成否を判断する論点）です。共通するのは、時間制約と既存資源・販路の適合を先に確かめることです。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「コーポレートブランディング」（企業の存在意義とブランドコンセプトを明確にし、継続的に発信・維持する手順）
この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2009年度の与件事実を主根拠にします。