平成 29 年度（2017 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 29 年度（2017 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、資本金 1,000 万円、年間売上高約 8 億円の菓子製造業である。A 社の主力商品は、地元での認知度が高く、贈答品や土産物として利用される高級菓子である。A 社の人員構成は、すべての株式を保有し創業メンバーの社長と専務の 2 名、そして正規社員 18 名、パートタイマー中心の非正規社員約 70 名をあわせた約 90 名である。A 社は、2000 年の創業以来、毎年数千万円単位の規模で売り上げを伸長させてきた。近年では、全国市場に展開することを模索して、創業時から取り扱ってきた 3 種類の主力商品に加えて、新しい菓子の開発に取り組んでいる。同社のビジョンは、売上高 30 億円の中堅菓子メーカーになることである。

現在、A 社の組織は、製造部門、営業部門、総務部門の 3 部門からなる機能別組織である。部門長と 9 名の正規社員が所属する製造部門は、餡づくり、生地づくり、成型加工、そして生産管理を担当している。また、自社店舗による直接販売は行っていないため、創業以来営業を担当してきた専務をトップに 6 名からなる営業部門は、県内外の取引先との折衝や販売ルートの開拓のほか、出荷地域別にくくられた取引先への配送管理と在庫管理が主な業務である。非正規社員 70 名のうち毎日出社するのは 30 名程度で、残りの 40 名は交代勤務である。非正規社員の主な仕事は、製造ラインの最終工程である箱詰めや包装、倉庫管理などの補助業務である。人事・経理などの業務は、3 名の正規社員から成る総務部門が社長の下で担当している。

長期的な景気低迷期の激しい企業間競争の中で順調に売上規模を拡大することができたのは、A 社が事業を引き継ぐ以前の X 社時代から、現在の主力商品の認知度が地元で高かったからである。A 社の前身ともいえる X 社は、70 年近い歴史を誇る菓子製造販売業の老舗であり、1990 年代後半までは地元の有力企業として知られていた。創業当初、小さな店構えにすぎなかった X 社は、その後直営店をはじめ様々な販売ルートを通じて、和・洋の生菓子、和洋折衷焼菓子など 100 品目以上の菓子を扱うようになり、年間売上高は 10 億円を超えるまでになった。しかしながら、1990 年代後半バブル経済崩壊後の長期景気低迷の中で販路拡大・生産力増強のための過剰投資によって巨額の負債を抱え、事業の継続を断念せざるを得なくなった。それに対して、当時、県を代表する銘菓として人気を博していた商品が売り場から消えてしまうことを惜しみ、菓子工業組合に贔屓筋がその復活を嘆願するといった動きもみられた。さらに、県内外の同業メーカーからその商標権を求める声も相次いだ。

その商標権を地元の菓子工業組合長が X 社社長から取得していたこともあって、A 社に譲渡することが短期間で決まった。もちろん、A 社社長が X 社の社員であったということは重要な点であった。1970 年代半ばから長年にわたって営業の最前線でキャリアを積んだ A 社社長は、経営破綻時に営業課長の職にあった。一連の破綻処理業務で主要取引先を訪れていた折に、販売支援の継続を条件に商品の存続を強く求められたことで一念発起し、事業の再興に立ち上がったのである。

企業経営者としての経験がないといった不安を抱えながらも、周囲の後押しを受けて A 社社長が過半数を出資し、X 社で共に働いていた仲間 7 名もわずかな手持ち資金を出資して事業再建の道をスタートさせた。主力商品だけに絞って、商品名を冠にした新会社設立の準備を急ピッチで進めた。資金の不足分については、県の支援で低利融資で賄った。とはいえ、かつてと同じ品質や食感を出すために必要な機器を購入するためには多額の資金が必要であり、昔ながらの味を復活させるには、その後数年の年月がかかっている。餡づくりはもとより、旧式の窯を使用した焼き上げ工程を含めて菓子づくりのほとんどが、人手による作業であった製造工程を大幅に変更し、自動化によって効率性を高められるようになったのは、現在の工場が完成する 2005 年であった。

製造設備面の課題こそあったものの、商品アイテムを主力商品だけに限定してスタートした A 社は、創業直後から一定水準の売り上げを確保することができただけでなく、年を重ねるにつれ売り上げを伸ばし続け、今日の規模にまで成長したのである。2000 年代半ばには増資して、手狭になった工場を、そこから離れた郊外の、主に地元の企業を誘致対象とした工業団地に移転させた。また、その新工場は、食品製造の国際標準規格である HACCP に準拠するとともに、銘菓といわれたかつての商品に勝るとも劣らない品質や食感を確保し、現在の 3 種類のラインアップの焼菓子を日産 50,000 個体制にまで整備した。

しかし、創業からおよそ 17 年の時を過ぎたとはいえ A 社の主力商品は、前身である X 社が築きあげてきた主力商品に依存しており、A 社が独自で創りあげたものではないことは事実である。かねてより目標として掲げてきた全国市場への進出の要件ともいうべき首都圏出店の夢もいまだにかなっているわけではない。売上高 30 億円というビジョンを達成するためには、全国の市場で戦うことのできる新商品の開発が不可避であるし、それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である。

17 年の時を経て、共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職した A 社は、正に｢第三の創業期｣に直面しようとしているのである。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

景気低迷の中で、一度市場から消えた主力商品を A 社が再び人気商品にさせた最大の要因は、どのような点にあると考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社の正規社員数は、事業規模が同じ同業他社と比して少人数である。少人数の正規社員での運営を可能にしている A 社の経営体制には、どのような特徴があるのか。100 字以内で答えよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略的メリットを生み出したと考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

A 社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100 字以内で答えよ。

### 第 5 問（配点 20 点）

｢第三の創業期｣ともいうべき段階を目前にして、A 社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150 字以内で答えよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

創業後わずかな期間で高い業績をあげるに至った要因について、経営環境を考慮した上で分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

同業他社に比べて少数の正規社員による効率経営を実現している事業の仕組み及び管理体制について、分析する能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

事業活動拠点の移設に伴う事業展開上の戦略的メリットについて、分析する能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

地域ブランドとして優位性をもつ主力商品の全国市場への展開がもたらす問題を分析し、それに対して適切な助言をする能力を問う問題である。

### 第 5 問（配点 20 点）

非同族支配の中小企業である A 社が、「第三の創業期」といわれる新しい時代に向けて、どのような経営課題に直面しているのかを分析する能力を問う問題である。

# 平成 29 年度（2017 年度）事例 Ⅰ 解答解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

景気低迷の中で、一度市場から消えた主力商品を A 社が再び人気商品にさせた最大の要因は、どのような点にあると考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（97 字）

**最大の要因は、地元で支持された銘菓のブランドを継承したことである。営業経験と信用のある社長が取引先の販売支援を得て、主力商品に資源を集中し、かつての品質・食感を復活させて顧客の期待に応えたため。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、一度市場から消えた商品が再び人気を得た **最大の要因** です。再建時の取り組みを同じ重さで並べず、売上を生んだ中心に **受け継いだブランドと、それを支える顧客・取引先** を置きます。

#### 与件文から再人気化を支えた関係を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第3段落： **現在の主力商品の認知度が地元で高かった**、 **贔屓筋がその復活を嘆願** とあります。会社の経営が破綻しても、商品を買いたいという支持は残っていました。
- 第4段落： **その商標権**、 **販売支援の継続を条件に商品の存続を強く求められた** とあります。商品の名前を引き継ぐ権利と、販売を支える取引先との関係を確保しています。
- 第5段落： **主力商品だけに絞って、商品名を冠にした新会社** とあります。知名度のある商品に経営資源を集中し、従来の商品とのつながりを示しています。
- 第6段落： **創業直後から一定水準の売り上げを確保** とあります。設備が十分に整う前から売上が成立したことが、最大要因を判断する手掛かりです。

##### 会社の破綻と、商品の支持を分ける

第3段落の **「それに対して」** は、過剰投資で事業を続けられなくなったX社の事情と、商品の復活を願う顧客の動きを対比しています。失われたのは事業を続ける会社の体制であり、商品の魅力や地元での信頼まで消えたわけではありません。この違いが、ゼロから新商品を売り出す場合との大きな差です。

#### 商品を知っている人と、再び届ける経路が残っていた

##### ブランドを、買いたいという需要へつなぐ

地元で名前が知られているだけでなく、贔屓筋は復活を嘆願しています。ここには、再び売られれば手に取りたいという具体的な支持が読み取れます。商標権を取得し、商品名を新会社の名前にも使うことで、A社はその支持を自社の商品へつなげられました。**認知度と愛着を伴うブランドが、再出発の顧客基盤になった**と捉えます。

##### 取引先の支援が、支持を売上へ変える

買いたい人がいても、商品を届ける売り場がなければ販売は広がりません。営業経験のある社長に対し、主要取引先は販売支援の継続を約束していました。したがって、ブランドだけでなく、 **顧客の需要と販売先との関係を引き継げたこと** が再人気化を支えたと説明できます。

第6段落の **「ものの」** は、製造設備の課題があっても創業直後から売上を確保できたことを示します。後の自動化・新工場は成長を支える要素ですが、再出発時から売れた最大要因を説明する際は、既存のブランドと周囲の支持を先に置きます。

#### 再人気化の最大要因を100字で答案化する

答案の骨格は、次の論点を設問の順に整理することです。

最大要因は地元に残る銘菓への支持に置きます。その支持を販売へ結ぶ仕組みとして、社長の営業経験・信用による販路の継承、人気ある主力商品への資源集中、昔の品質・食感の再現を続けます。品質の復活には年月がかかったため、事業再開直後に全て達成したとは書かず、支持を受け継いで再人気化へ至る過程として説明します。



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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「コーポレートブランディング」は、企業の存在意義とブランドコンセプトを明確にし、継続的に発信・維持する手順について解説しています。本問では、「ブランド資産を識別する」と「支持者の需要を確認する」を2017年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 当年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| ブランド資産を識別する | X社時代からの高い認知度と商品イメージ | 社名だけをブランドとしない |
| 支持者の需要を確認する | 贔屓筋が商品復活を要望 | 潜在需要を社内努力と混同しない |
| 補完関係を引き継ぐ | 取引先が販売支援を継続 | 商標取得だけを成功要因にしない |

類題は、**2009年度事例I第1問**（企業ごとの資源・組織能力を比較する問題）、**2023年度事例I第1問**（統合前の強み・弱みを内部資源から評価する問題）、**2025年度事例I第1問**（技術・連携網など事業資源をSWOTで整理する問題）です。共通点は、見えにくい無形資源を具体的事実で評価することです。本問ではブランドと顧客・取引先の支援が再成長の最大要因です。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「コーポレートブランディング」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/org/branding.html)（企業の存在意義とブランドコンセプトを明確にし、継続的に発信・維持する手順）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では当年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社の正規社員数は、事業規模が同じ同業他社と比して少人数である。少人数の正規社員での運営を可能にしている A 社の経営体制には、どのような特徴があるのか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（99 字）

**主力商品を3種類に絞り、自社店舗を持たず卸売中心として業務を単純化している。さらに製造工程を自動化し、正社員を基幹業務、非正規社員を包装・倉庫等の補助業務へ配置する分業体制で、効率的に運営している。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、 **少人数の正規社員で運営できる経営体制** です。商品・販路を絞って業務を減らすことと、自動化・役割分担で業務を効率よく担うことを組み合わせ、100字で説明します。

#### 与件文から業務の範囲と担い手を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第1段落： **3 種類の主力商品** とあります。扱う主力商品を絞っているため、多品種を抱える場合に比べ、管理する業務を単純化しやすい体制です。
- 第2段落： **自社店舗による直接販売は行っていない**、 **製造ラインの最終工程である箱詰めや包装、倉庫管理などの補助業務** とあります。店頭販売を自社で抱えず、製造等の基幹業務と非正規社員の補助業務を分けています。
- 第5段落： **製造工程を大幅に変更し、自動化によって効率性を高められるようになった** とあります。人手による工程を見直し、製造の効率を高めています。

#### 抱える業務を絞り、正規社員を基幹業務へ集中させる

##### 商品と販路を絞ると、必要な管理も絞れる

品目が増えるほど、原材料や製造手順、在庫の種類も増えます。A社は主力商品を3種類に絞ることで、こうした管理の複雑さを抑えやすくしています。第2段落の **「また」** 以降では、製造に加えて営業の業務範囲が示されます。自社店舗を持たないため、店舗ごとの接客や店頭人員の管理を抱えず、営業部門は取引先との折衝や販路開拓、配送・在庫管理を担います。 **商品と販売方法の絞り込みが、正規社員に必要な仕事の範囲を小さくする** と考えます。

##### 自動化と雇用区分間の分業を組み合わせる

製造では自動化によって手作業の負担を減らし、正規社員は製造の主要工程や生産管理を担当しています。箱詰め・包装・倉庫管理などは非正規社員が補助するため、正規社員だけですべての作業を担う必要がありません。総務も社長の下で少人数が担当し、製造・営業・総務に役割を分けています。

ここで大切なのは、**社員全体が少ないのではなく、正規社員の人数を抑えて運営している**ことです。約70名の非正規社員のうち毎日出社する約30名と交代勤務の約40名を組み合わせており、非正規社員の活用も体制の一部です。単に「機能別組織だから効率的」とせず、何を減らし、誰が何を担うかまで具体化します。

#### 少人数運営を可能にする体制を100字で答案化する

答案の骨格は、 **商品・販売業務の絞り込み＋製造の自動化＋正規・非正規社員の分業→効率的運営** です。「3種類」「自社店舗を持たない」で業務範囲を示し、「正規社員は基幹業務、非正規社員は包装等の補助業務」と役割を肉付けします。

部署ごとの人数を列挙すると、体制の説明に使う字数が減ります。100字では **業務を単純化する仕組みと、担い手を分ける仕組み** を残し、少人数運営につながる理由が読める形にまとめましょう。



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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための基本方針」は、限られた経営資源を顧客・商品・商圏・販路へ選択・集中する考え方について解説しています。本問では、「商品・販路を絞る」と「定型工程を自動化する」を2017年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 当年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 商品・販路を絞る | 主力3商品、卸売中心で自社店舗なし | 売上規模だけで効率を説明しない |
| 定型工程を自動化する | 製造設備の更新で効率性を向上 | 設備導入だけを体制としない |
| 役割を雇用区分で分ける | 正規は基幹、非正規は包装・倉庫等 | 非正規活用を低コストだけで語らない |

類題は、**2013年度事例I第1問（設問2）**（外注・非正規活用とコア業務集中で少数精鋭を維持する問題）、**2021年度事例I第1問**（外部資源活用と選択・集中を評価する問題）、**2008年度事例I第4問**（工程・役割設計で生産性を高める問題）です。共通点は、少人数運営を可能にする複数の設計を束で示すことです。本問では商品・販路の絞り込み、自動化、分業の三つを答案にします。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための基本方針」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/basics.html)（限られた経営資源を顧客・商品・商圏・販路へ選択・集中する考え方）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では当年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略的メリットを生み出したと考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（100 字）

**日産5万個の量産体制で需要増への安定供給を可能にし、HACCP準拠と従来の品質・食感の確保で取引先の信頼を高めた。自動化で生産効率とコスト競争力を高め、県外大口受注や全国販路の拡大を支える基盤を得た。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、工業団地への移転が生んだ **戦略的メリット** です。工場が広くなったという設備の変化から一段進め、 **供給能力と品質への信頼が、市場拡大をどう支えるか** を100字で説明します。

#### 与件文から新工場で得た能力を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第5段落： **自動化によって効率性を高められるようになった** とあります。新工場の完成により、従来の人手中心の製造を効率化できています。
- 第6段落： **HACCP に準拠**、 **かつての商品に勝るとも劣らない品質や食感**、 **日産 50,000 個体制** とあります。品質・食感を保ちながら供給能力を拡大し、食品の安全性を管理する基盤も整えています。
- 第7段落： **全国市場への進出**、 **売上高 30 億円というビジョン** とあります。生産基盤の整備を、これから目指す市場拡大へ結びつけて評価します。

#### 生産基盤の強化を、取引を広げる力へつなぐ

##### 安定供給できる規模が、大きな取引を支える

販路を広げると、これまでより多くの商品を継続的に届ける必要があります。受注しても供給が追いつかなければ、売上機会を逃すだけでなく、取引先からの信頼も損ないます。自動化と日産5万個の体制は、 **需要の増加や大口の注文に対応できる生産基盤** と捉えられます。設備の規模そのものより、販売拡大を供給面から支えられる点に戦略的な意味があります。

##### 数量を増やしても、銘菓の信頼を保つ

第6段落の **「また」** 以降では、移転先だけでなく、新工場で実現した品質・安全性・生産量が示されます。A社の商品は地元で支持された銘菓であり、数量を増やしても品質や食感を損なえば、その強みが失われます。従来に劣らない品質・食感を確保し、HACCPに準拠した管理を行うことは、顧客や取引先が安心して選べる根拠になります。

このため、 **安定供給できる能力と、品質・安全性への信頼** の両方が、県外の大口受注や全国販路の開拓を支えると考えられます。首都圏出店はまだ実現していないので、全国展開が完了した成果ではなく、実現に向けて使える競争力として説明します。

#### 工場移転の戦略的メリットを100字で答案化する

答案の骨格は、次の論点を設問の順に整理することです。

移転の効果を、量産能力、品質・安全性、生産効率の三つに整理します。日産5万個体制は需要増への供給力、HACCP準拠と品質・食感の確保は顧客の信頼、自動化は生産性とコスト面の競争力へつながります。設備の説明で終えず、それらが大口受注や広域の販路開拓を支える戦略的基盤になったことを残します。



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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

厚生労働省は、HACCPを、原材料の入荷から出荷までの危害要因を把握し、重要工程を継続管理して製品の安全性を確保する衛生管理手法と説明しています。2023年版中小企業白書は、設備投資の優先目的が維持更新から生産能力拡大・製品サービスの質的向上へ移る傾向を示しています。

| 公的資料の判断軸 | 2017年度への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 生産能力を需要へ対応させる | 日産50,000個体制で需要増と県外大口受注へ安定供給 | 「工場が広くなった」で終えない |
| 重要工程を管理して安全性を確保する | HACCP準拠で食品の品質・安全性への信頼を高める | HACCPを単なる認証名として列挙しない |
| 量と質を競争優位へ変える | 県外大口受注・全国販路開拓を可能にし、売上拡大を支える | 与件にない教育施策を成果として書かない |

類題は、**2008年度事例I第4問**（SWSによる生産性向上の可能性と、機能させる条件を問う問題）、**2014年度事例I第4問**（設備内製化後に良品率が60％から90％へ改善した要因を問う問題）です。共通点は、設備や方式の名称だけでなく、生産能力、標準化・運用、品質、顧客への効果を因果でつなぐことです。本問は特に移転後に得た戦略的メリットを答えます。

> 出典：[厚生労働省「HACCPとは？」](https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/kenkou_iryou/shokuhin/haccp/index.html) / [中小企業庁「2023年版中小企業白書 第1部第1章第2節 中小企業・小規模事業者の現状」](https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/chusho/b1_1_2.html)

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2017年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100 字以内で答えよ。

### 回答例（99 字）

**地元のブランドが全国で通用せず需要が伸びない恐れがある。商品開発・営業人材や管理者の育成が追いつかず、経営陣への負担集中や品質低下を招く。また、過剰な出店・設備投資で借入と固定費が膨らむ危険がある。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、全国市場へ拡大するうえで障害となる **リスクの可能性** です。地元での強みが全国でも通用するかという市場面と、全国展開を担う力が足りるかという人材面を分け、100字で説明します。

#### 与件文から現在の成功と全国展開の隔たりを読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第1段落： **地元での認知度が高く、贈答品や土産物として利用される高級菓子** とあります。現在の評価は、地元での知名度や贈答・土産用途と結びついています。
- 第2段落： **創業以来営業を担当してきた専務をトップに 6 名からなる営業部門** とあります。少人数の営業部門は販路開拓に加え、配送・在庫管理も担っています。
- 第7段落： **主力商品に依存**、 **首都圏出店の夢もいまだにかなっているわけではない**、 **人材の確保や育成も不可欠** とあります。既存商品の販売で成長してきた体制と、全国市場で戦うために必要な能力との差を読み取れます。

##### 成長の実績から、次の成長の課題へ切り替える

第7段落の **「しかし」** は、工場整備による成長から、X社以来の商品への依存や未実現の全国展開へ話を切り替えます。これまで売上を伸ばせた仕組みを、そのまま拡大すれば目標へ届くのかを問い直す箇所です。

#### 地元での強さと、全国で戦う力を分ける

##### ブランドが通用する範囲と、土産物としての特別感

地元では、長く親しまれた銘菓という知名度が購入を後押しします。しかし、その歴史を知らない全国の顧客には、同じ名前だけで魅力が伝わるとは限りません。地域で評価されることと、全国の競合商品から選ばれることには隔たりがあります。

また、土産物には「その土地で選んだ」という特別感もあります。販路を広げることで、 **地域性や希少性に支えられたブランド価値が薄れるおそれ** も考えられます。これは将来のリスクであり、既に評価が下がったという事実ではありません。強みの成立条件を全国展開が変えてしまう可能性として捉えます。

##### 全国向けの商品と販路を開く人材が必要になる

営業部門は既存取引先への対応や配送・在庫管理を担いながら、新しい販路も開拓しています。全国市場では、顧客の好みや競合を調べ、新商品の魅力を伝え、販売先を広げる仕事が増えます。 **現在の少人数の営業体制に、全国向けの営業・マーケティングを担う能力や人員が十分か** が問題になります。

県外の取引先は既にあるため、「県外への営業経験が一切ない」とは読みません。既存取引への対応から全国市場の本格開拓へ進む際に、仕事の量と必要な専門性が変わることを説明します。

#### 全国展開のリスクを100字で答案化する

答案の骨格は、次の論点を設問の順に整理することです。

全国で需要を得られるかという市場リスク、商品開発・営業の人材不足、拡大を統制する管理者や品質管理の遅れ、投資・固定費の膨張を整理します。特にX社は販路・生産能力への過剰投資で負債を抱えたため、A社にも同様の拡大リスクが考えられます。いずれも既に起きた事実ではなく、全国展開の障害となり得る可能性として答案化します。



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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための情報源」と経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための事業化テストの取り組み方」は、顧客の嗜好や競合を調べ、展示会等で情報源とネットワークを広げる方法と4P・4C、標的モニター、採算性・安全性・生産計画等を確かめる事業化テストについて解説しています。本問では、「新市場で競争条件を再評価する」と「自社資源が新市場へ適合するか確認する」を2017年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 2017年度への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 新市場で競争条件を再評価する | 地元で高い知名度・希少性が全国でも通用するか | 地元の成功をそのまま全国へ外挿しない |
| 自社資源が新市場へ適合するか確認する | 営業6名、直接販売なし、首都圏出店未実現 | 広告費・物流費など与件にない一般論へ逃げない |
| 必要な内部能力を特定する | 新商品開発人材と全国営業・マーケティング能力 | 単なる人数不足で終えない |

類題は、**2016年度事例I第2問（設問1）**（学校中心から企業・一般消費者へ市場開拓する際の営業・運営能力）、**2018年度事例I第1問**（資源制約からニッチ市場へ集中して大手との競争を避ける理由）、**2023年度事例I第2問**（先代との差別化と標的市場を選ぶ狙い）です。共通点は、新市場の魅力だけでなく、既存の強みが移転できるか、追加で必要な商品・販路・人材は何かを比較することです。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための情報源」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/research.html)（顧客の嗜好や競合を調べ、展示会等で情報源とネットワークを広げる方法） / [独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための事業化テストの取り組み方」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/feasibility.html)（4P・4C、標的モニター、採算性・安全性・生産計画等を確かめる事業化テスト）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2017年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 5 問（配点 20 点）

### 設問文

｢第三の創業期｣ともいうべき段階を目前にして、A 社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150 字以内で答えよ。

### 回答例（123 字）

**創業メンバーの退職に伴い経営ノウハウや価値観を継承し、社長・専務に偏る経営機能を次世代幹部へ引き継ぐ課題がある。主力商品依存を脱し新商品開発・全国販売を担う専門人材と部門を育て、計画的な教育・登用で社員の能力と参加意識を高める仕組みも必要である。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、「第三の創業期」を迎えるA社の **存続に関わる組織的課題** です。創業メンバーの退職と全国展開への転換を重ね、 **経営を継ぐ人、新しい仕事を担う機能、経験・価値観を受け継ぐ仕組み** の三つを150字で整理します。

#### 与件文から次世代へ移る組織の課題を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第2段落： **製造部門、営業部門、総務部門の 3 部門からなる機能別組織**、 **創業以来営業を担当してきた専務**、 **総務部門が社長の下で担当** とあります。現在の役割分担を踏まえ、経営を担う層と新たな専門機能が育っているかを考えます。
- 第7段落： **全国の市場で戦うことのできる新商品の開発が不可避**、 **人材の確保や育成も不可欠** とあります。既存商品の運営だけでなく、商品開発・市場開拓を担う人材が必要になっています。
- 第8段落： **共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職**、 **第三の創業期** とあります。創業時からの経験や価値観を持つ人々が退職し、次の担い手へ引き継ぐ局面です。

#### 創業者の経験に支えられた運営を、次の組織へ移す

##### 日々の部門運営と、会社全体を担う人材育成を分ける

製造・営業・総務に役割を分けた体制は、現在の主力商品を効率よく扱ううえで機能しています。一方、会社全体の進む方向や投資、人材配置を判断する役割は、部門の実務とは異なります。社長・専務が創業以来の経験を持ち、営業や総務もその下で動いているため、 **経営判断やノウハウが経営陣個人に依存し、次の経営幹部が育たない懸念** があります。

創業メンバーの退職が進む今は、単に退職者の人数を補うだけでは足りません。誰が全社を見て判断できるようになるのかという、後継の担い手の育成を課題として捉えます。

##### 既存商品の運営に加え、新商品・新市場を担う機能を持つ

第7段落の **「しかし」** は、既存商品での成長と、独自の商品で全国市場へ進む課題を対比します。いまの商品を作って届ける仕事と、全国の顧客を調べて新商品・販路を育てる仕事には、必要な知識や経験の違いがあります。

現在の三部門の説明だけでは、新商品開発や全国マーケティングを継続的に担う専門機能・人材が十分に備わっているかは見えてきません。したがって、 **成長戦略に必要な専門機能と人材を今後どう確保・育成するか** を懸念として整理します。機能別組織という名称を否定するのではなく、戦略に必要な仕事の担い手が足りるかを問います。

##### 人が去っても、判断のよりどころが残るようにする

共に再建を経験した仲間には、顧客や取引先との関係の築き方、品質を守る姿勢、困難なときの判断など、仕事を通じて身につけた知識や価値観があると考えられます。こうした経験が個人の中にとどまれば、退職とともに失われ、後から入った社員には伝わりません。

 **経営理念・価値観や暗黙知を、組織として受け継ぐ仕組み** も課題になります。与件に継承制度の全容が書かれているわけではないため、制度がないと断定せず、退職と成長戦略から必要になる仕組みとして説明します。経営幹部、新しい専門機能、知識の承継をそろえて、世代交代と成長を支えられる組織かを分析します。

#### 存続に関わる組織的課題を150字で答案化する

答案の骨格は、 **創業メンバーの退職に伴う知識・価値観の継承→社長・専務が担う経営機能の次世代幹部への移管→新商品開発・全国販売を担う人材と部門の育成** です。計画的な教育・登用で社員の能力と参加意識を高める仕組みも、第三の創業に必要な課題として示します。教育・登用制度が存在しないという事実を補うのではなく、今後必要な組織のあり方を推論します。

150字では、背景を短く共通化し、三つの観点におおむね40字程度ずつ使うと、特定の課題だけで字数を使い切るのを防げます。「育成が遅れている」「人材が不足する」「継承の仕組みが未整備」と、**何が足りず、存続を難しくするのか**を説明して結びましょう。



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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「後継者の選択と育成」と経営ハンドブック「事業承継の一般的な手続きと内容」は、承継候補と期間・将来像を定め、社内外の経験と責任ある地位で後継者を育てる方法と現状分析、後継者育成、段階的な承継、属人業務の標準化、PMIを含む事業承継の手続きについて解説しています。本問では、「後継リーダーを計画育成する」と「成長戦略人材を確保する」を2017年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 当年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 後継リーダーを計画育成する | 創業メンバー退職前に次世代幹部へ権限移譲 | 後継者一人の指名で終えない |
| 成長戦略人材を確保する | 新商品・全国マーケの専門人材を補う | 一般的な人手不足としない |
| 暗黙知を継承する | 理念、品質判断、取引関係を共同業務・文書で移転 | マニュアル化だけで全て移るとしない |

類題は、**2013年度事例I第3問**（新卒を将来の中核人材として長期育成する理由を問う問題）、**2021年度事例I第2問**（後継・管理人材を育成する問題）、**2022年度事例I第4問（設問2）**（次世代へ段階的に権限委譲する問題）です。共通点は、将来の役割から育成経路を逆算することです。本問は承継、新戦略の能力、理念・ノウハウ移転の三課題を分析します。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「後継者の選択と育成」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/succession/successor.html)（承継候補と期間・将来像を定め、社内外の経験と責任ある地位で後継者を育てる方法） / [独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「事業承継の一般的な手続きと内容」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/succession/jigyosyokei.html)（現状分析、後継者育成、段階的な承継、属人業務の標準化、PMIを含む事業承継の手続き）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では当年度の与件事実を主根拠にします。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

### 第 5 問（配点 20 点）