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平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅱ
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# 平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅱ
## 与件文
B 社は、資本金 1,500 万円、従業員 12 名（パートを含む）の旅行業者である。創業以来、X 市内の商店街に 1 店舗を有している。X 市は中小製造業とベッドタウンが混在する街である。現在は高齢層比率が高まっているベッドタウンの高齢化対応が地域課題の 1 つとなっている。B 社の創業は 1990 年、創業者は前社長である。前社長はもともと県内の大手旅行会社 Y 社の社員であった。史学科出身の前社長は歴史に関する豊富な知識と話術で、Y 社在籍当時から、添乗員付きパック・ツアーのガイドとしてツアー参加者から高く評価されていた。やがて Y 社の方針に縛られずにツアーを企画したいと希望するようになり、Y 社を退職し B 社を創業した。
創業当時の主力商品は前社長が得意とする、国内外の添乗員付きパック・ツアー（以下、「一般向けツアー」という。）であった。当時は知名度の低さから顧客獲得に苦戦する時期がしばらく続いたが、商工会議所主催の X 市名所巡りでガイドをボランティアで担当したことをきっかけに新規顧客の獲得に成功した。やがて高い評価が口コミで広まり X 市内を中心に顧客が増大した。顧客増大と並行して根気強く社員教育にも力を入れ、新入社員をツアーに同行させ、前社長の知識や話術を吸収させた結果、前社長が添乗するツアー以外でも高い評価を獲得し、組織として高いリピート率を得ることに成功した。創業 5 年後に調査会社を通じて実施した X 市内消費者に対する市場調査では、添乗員付きパック・ツアーの市場シェアがそれまでシェア 1 位であった Y 社を上回るに至り、2000 年頃までその地位を維持し続けた。
創業直後の 1990 年代前半は一般向けツアーで高い評価を得た B 社であったが、創業時点で既に一般向けツアーの市場は徐々に縮小しつつあった。その中にあって新商品を模索する必要に迫られていたが、1990 年代後半に企業からの要望に応じた添乗員付きの海外研修ツアー（以下、「海外研修ツアー」という。）を主力商品に加えることに成功した。きっかけは、一般向けツアーに参加した X 市内の中規模小売業チェーンの人事部長から依頼された米国の小売店視察ツアーであった。前社長は当初「小売ビジネスに役立つようなガイドはできない」と難色を示した。それに対する人事部長の反応は「視察とバス内の意見交換だけでは時間が持たない。海外で見聞を広めたいという社員の本音もある。研修の時間以外はバスでいつもの歴史の話をして欲しい」というものであった。このように始まった海外研修ツアーは社員から高い評価を得て、口コミを通じて X 市内の中小企業を中心に依頼が増加した。2000 年頃には X 市内における中小企業の海外研修ツアー市場でシェア 1 位を獲得するに至った。
このように創業からの 10 年間は順調に成長を続けてきた B 社であったが、2000 年を過ぎた頃から状況は徐々に変化し始めた。まず大手旅行会社によるパック・ツアーの低価格化、インターネット利用による宿泊先やチケットの予約の簡易化が進み、一般向けツアーの業績が悪化し始めた。さらに 2008 年 9 月のリーマンショック後には、それまでグローバル化の流れの中で海外研修を拡大させていた X 市内中小企業の研修予算が大幅にカットされ、海外研修ツアーの依頼も減少した。両商品共に X 市内市場における市場シェアで価格競争力に優る Y 社を下回り、さらに市場規模の縮小が商品販売の悪化に拍車をかける結果となった。この結果を受け、自身の経営に限界を覚えた前社長は引退し、B 社社員であった現社長に経営者の座を譲るに至った。
現社長は経営の見直しを模索し始めた。その中で、現社長はかつて高いシェア、リピート率を誇った一般向けツアーがなぜ苦戦し始めたのかを調査した。先述の低価格化、簡易化で若年層離れが起きたことは感じ取っていたが、長期に渡り B 社の顧客であった高齢層の離反について現社長は理由を理解しかねていた。かつての顧客に対する調査の結果、高齢層顧客は他社の低価格ツアーを利用したり、自分で宿泊先やチケットを予約しているわけではなく、体力的な問題でそもそも旅行に出かけづらくなっているという実態が明らかになった。一方で「行けるものなら好きだった B 社さんのツアーにまた参加したい」という声も多数寄せられた。
これらの調査結果に基づき現社長は B 社商品の見直しに着手した。一般向けツアーに関しては将来的な廃止を念頭にツアー回数を削減し始めた。また市場規模が回復する兆しが見えない海外研修ツアーも現状の取引がある企業にとどめ、新規開拓は行わない方針を決定した。一方で、現社長が開発に取り組んだのは高齢者向け介護付きツアー（以下、「介護付きツアー」という。）である。このツアーは歩行、食事、入浴、トイレなどに関して支援・介護が必要な高齢者を対象にした国内旅行限定の添乗員付きパック・ツアーである。なお、対象となる高齢者だけでなく、家族も参加でき、要支援・要介護の高齢者の場合は、旅行代金の他に支援・介護レベルによって料金が加算され、家族の場合は一般向けツアーとほぼ同額で参加ができるという商品である。まず現社長と社員 1 名の 2 名で、介護に関する資格であるホームヘルパー 2 級の資格を取得し、商品開発に着手した。はじめは要介護の高齢者を含む 1 家族の添乗から開始し、次に数組の要介護高齢者と家族によるツアーを開催し、ノウハウを蓄積していった。並行して他の社員にも関連資格の取得を奨励し、また新しい商品に適した社員を採用し、安定的な商品供給体制の準備を進めた。そして、開発着手から 1 年後の 2010 年、正式な商品として販売を開始した。当該商品の販売開始時にダイレクトメールを発送したところ、高齢となったかつての顧客から喜びの声と共に多数の参加申込書が送付された。
2014 年現在、B 社のトータルでの顧客数は 2000 年当時に比べて大幅に減少しているが、介護付きツアーは高価格商品であることから客単価は大幅に向上し、その結果、売上高や利益は 2000 年頃の水準に回復しつつある。また、X 市内消費者を対象とした直近の市場調査では、需要の動きをうまくとらえ先行して介護付きツアーを開始した企業には及ばないものの、市場シェアが迫りつつある。このように業績は回復傾向にあるとはいえ、B 社は介護付きツアーの新規顧客獲得や、導入したものの活用が進んでいない顧客データベースの活用などの課題を抱えている。現社長はこれらの課題に対するアドバイスを求めるため中小企業診断士に相談することにした。
## 設問文
### 第 1 問（配点 25 点）
B 社は創業以来、複数の商品を展開しながら今日まで存続し続けている。｢2000 年時点｣と｢2014 年時点｣のそれぞれにおける B 社の各商品が、下図のプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのフレームのどの分類に該当するかを当てはまる分類名とともに記述せよ。｢2000 年時点｣については（a）欄に 40 字以内で、｢2014 年時点｣については（b）欄に 60 字以内で、それぞれ記入すること。
なお｢相対シェア｣は、市場における自社を除く他社のうち最大手と自社のシェアの比をとったものとする。また、市場の範囲は X 市内とする。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのフレーム
このフレームは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント (PPM) を表しており、縦軸は「市場成長率」、横軸は「相対シェア」を示しています。
①：市場成長率が高く、相対シェアも高い（通常「スター」と呼ばれる製品カテゴリ）。
②：市場成長率が高いが、相対シェアが低い（「問題児」と呼ばれる製品カテゴリ）。
③：市場成長率は低いが、相対シェアが高い（「キャッシュカウ」と呼ばれる製品カテゴリ）。
④：市場成長率も相対シェアも低い（「負け犬」と呼ばれる製品カテゴリ）。
| | 高市場成長率 | 低市場成長率 |
| ------------ | ------------ | ------------ |
| 高相対シェア | ① | ③ |
| 低相対シェア | ② | ④ |
### 第 2 問（配点 25 点）
B 社は現在、介護付きツアーにより、一度離反した顧客を再び顧客とすることに成功しつつある。現社長は次に、介護付きツアーの新規顧客獲得を目指している。そのためのコミュニケーション戦略として、SNS サイト上で介護付きツアーの画像や動画をプライバシー侵害のない範囲で旅行記として紹介している。しかし、要支援・要介護の高齢者本人にはあまり伝わっていないことが明らかになった。この状況を勘案し、新規顧客獲得のための新たなコミュニケーション戦略を 100 字以内で述べよ。
### 第 3 問（配点 30 点）
以下の表は、顧客データベースから算出された介護付きツアーのデシル分析の結果である。これは、顧客リストからランダムに抽出された 100 世帯の 3 年分の利用実績データを集計したものである。集計は 1 世帯単位で行われている。商品は 3 泊 4 日の国内ツアーのみであり、支援・介護レベルはほぼ同一の顧客を対象としている。
#### デシル分析結果表
| デシル | 世帯数 | 客単価（円） | 世帯あたりの平均総利用金額（円） | デシル総利用金額（円） | デシル総利用金額シェア（％） |
| ------ | ------ | ------------ | -------------------------------- | ---------------------- | ---------------------------- |
| 1 | 10 | 200,500 | 781,950 | 7,819,500 | 20.7 |
| 2 | 10 | 199,900 | 590,650 | 5,906,500 | 15.6 |
| 3 | 10 | 199,800 | 469,400 | 4,694,000 | 12.4 |
| 4 | 10 | 199,900 | 359,820 | 3,598,200 | 9.5 |
| 5 | 10 | 199,900 | 259,740 | 2,597,400 | 6.9 |
| 6 | 10 | 199,800 | 238,940 | 2,389,400 | 6.3 |
| 7 | 10 | 200,000 | 235,764 | 2,357,640 | 6.2 |
| 8 | 10 | 199,800 | 232,400 | 2,324,000 | 6.2 |
| 9 | 10 | 199,800 | 225,986 | 2,259,860 | 5.9 |
| 10 | 10 | 199,800 | 217,782 | 2,177,820 | 5.8 |
#### 設問 1
デシル分析結果から、B 社の売上の構造はどのような状態にあるか、数値を用いて説明せよ。その上で現在の重要顧客層を特定し、併せて 100 字以内で述べよ。
#### 設問 2
デシル分析結果から、上位顧客と下位顧客の総利用金額の差がどのような要因によって生じているか、数値を用いて説明せよ。その結果から導かれる B 社が戦略的にターゲットとすべき顧客像と併せて 120 字以内で述べよ。
### 第 4 問（配点 20 点）
現社長は、介護付きツアーの客単価を高くすることを目指している。そのためには、どのような新商品を開発すべきか、もしくは既存商品をどのように改良すべきか。助言内容を 80 字以内で述べよ。
ただし、B 社が単独で提供し、X 市内の顧客に対して展開する商品に限定する。
## 出題の趣旨
### 第 1 問（配点 25 点）
2 時点における B 社の各商品の位置づけを、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのフレームにもとづき、整理・分析する能力を問う問題である。
### 第 2 問（配点 25 点）
B 社が保有するコンテンツを活用し、新規顧客となり得る高齢者やその家族に対する、適切なメディアを通じたコミュニケーション活動を助言する能力を問う問題である。
### 第 3 問（配点 30 点）
#### 設問 1
顧客データベースを活用したデシル分析結果から、現在の B 社の売上を支える重要顧客層を特定する能力を問う問題である。
#### 設問 2
デシル分析結果から上位顧客の特徴を特定し、そこから、既存顧客に限らず今後、B 社が狙うべきターゲット顧客のイメージを抽出する能力を問う問題である。
### 第 4 問（配点 20 点）
効率的に B 社の介護付きツアーの客単価（1 世帯 1 回あたりの平均利用金額）向上を実現する、新商品開発・既存商品改良を提案する能力を問う問題である。
# 平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅱ 解答解説
## 第 1 問（配点 25 点）
### 設問文
B 社は創業以来、複数の商品を展開しながら今日まで存続し続けている。｢2000 年時点｣と｢2014 年時点｣のそれぞれにおける B 社の各商品が、下図のプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのフレームのどの分類に該当するかを当てはまる分類名とともに記述せよ。｢2000 年時点｣については（a）欄に 40 字以内で、｢2014 年時点｣については（b）欄に 60 字以内で、それぞれ記入すること。
なお｢相対シェア｣は、市場における自社を除く他社のうち最大手と自社のシェアの比をとったものとする。また、市場の範囲は X 市内とする。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのフレーム
このフレームは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント (PPM) を表しており、縦軸は「市場成長率」、横軸は「相対シェア」を示しています。
①：市場成長率が高く、相対シェアも高い（通常「スター」と呼ばれる製品カテゴリ）。
②：市場成長率が高いが、相対シェアが低い（「問題児」と呼ばれる製品カテゴリ）。
③：市場成長率は低いが、相対シェアが高い（「キャッシュカウ」と呼ばれる製品カテゴリ）。
④：市場成長率も相対シェアも低い（「負け犬」と呼ばれる製品カテゴリ）。
| | 高市場成長率 | 低市場成長率 |
| ------------ | ------------ | ------------ |
| 高相対シェア | ① | ③ |
| 低相対シェア | ② | ④ |
### 回答例（40,57 字）
**【2000年時点】高シェア・低成長の一般向けは金のなる木、高シェア・高成長の海外研修ツアーは花形。
【2014年時点】低成長・低シェアの一般向けツアーと海外研修ツアーは負け犬、高成長だが低シェアの介護付きツアーは問題児に分類される。**
### 解説
#### この問題の着眼点
問われているのは、2000年と2014年の各商品の **PPMによる分類** です。市場成長率と相対シェアを別々に判断し、商品名と分類名を対応させます。
#### 与件文から市場の動きと競争上の地位を読む
##### 与件文のどこを見るか
- 第2段落： **シェア1位であったY社を上回る**、 **2000年頃までその地位を維持** とあります。2000年の一般向けツアーは相対シェアが高いと判断できます。
- 第3段落： **一般向けツアーの市場は徐々に縮小**、 **海外研修ツアー市場でシェア1位** とあります。市場の成長性と、B社の競争上の地位を別々に拾います。
- 第4段落： **価格競争力に優るY社を下回り**、 **市場規模の縮小** とあります。2014年の既存二商品は、低シェア・低成長の方向です。
- 第8段落： **先行して介護付きツアーを開始した企業には及ばない** とあります。介護付きツアーは首位企業を追う位置にあります。
#### 自社の売れ行きではなく、二つの軸で分類する
市場成長率は市場全体が伸びているか、相対シェアは最大競合と比べたB社の地位です。両方が高ければ花形、成長率が低くシェアが高ければ金のなる木、成長率が高くシェアが低ければ問題児、両方が低ければ負け犬になります。
| 時点 | 商品 | 市場成長率 | 相対シェア | 分類 |
|---|---|---|---|---|
| 2000年 | 一般向けツアー | 低い・市場縮小 | 高い・Y社を上回る | 金のなる木 |
| 2000年 | 海外研修ツアー | 高い・企業の海外研修拡大 | 高い・市内首位 | 花形 |
| 2014年 | 一般向けツアー | 低い・市場縮小 | 低い・Y社を下回る | 負け犬 |
| 2014年 | 海外研修ツアー | 低い・研修予算縮小 | 低い・Y社を下回る | 負け犬 |
| 2014年 | 介護付きツアー | 高い・高齢化に伴う需要 | 低い・先行企業に及ばない | 問題児 |
海外研修の成長性は第4段落のグローバル化に伴う拡大、介護付きの成長性は第1段落の高齢化と第8段落の需要の動きから読み取ります。市場の成長率が数値で示されているわけではないため、本文の市場動向を二軸へ当てはめる判断です。
第6段落の **「一方で」** は、既存二商品の縮小から介護付きツアーの開発へ方向が変わる箇所です。分類を並べるだけでなく、 **縮小市場の既存商品から、成長市場の新商品へ重点を移す** 流れが見えます。ただし、介護付きツアーはシェアが迫っていても、まだ花形ではありません。
#### 時点別の商品と分類を答案化する
答案の骨格は、 **2000年は一般向け＝金のなる木・海外研修＝花形／2014年は既存二商品＝負け犬・介護付き＝問題児** です。最初に表で二軸を確認し、答案では商品名と分類名を優先します。
2000年は40字、2014年は60字です。同じ分類となる二商品はまとめ、理由を添える場合も「低成長・低シェア」のように短く置きます。**各時点の商品を漏れなく対応させること**へ字数を使いましょう。
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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
経済産業研究所「現代日本企業の課題と対応―知識経済化時代の日本企業論―」は、PPMを市場成長率と相対的市場シェアの二軸で分類し、資源配分へ用いる枠組みについて示しています。本問では、「商品ごとに市場成長率と相対的な市場シェアを分けて判定する」を2014年度事例IIの与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | この設問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 商品ごとに市場成長率と相対的な市場シェアを分けて判定する | 「【2000年時点】設問の要求に対応する与件の事実」を、設問に対応する与件根拠から導く | 公的資料の一般論を答案へ写さず、2014年度のB社固有の事実を主根拠にする |
類題は、**2020年度事例II第3問（設問1）** です。
**共通点** は、市場と製品の位置付けを分析枠組みで分類する点です。
**相違点** は、本問が「【2000年時点】設問の要求に対応する与件の事実」を扱うのに対し、類題はアンゾフの製品・市場マトリックスによる成長方向を問う点です。
> 出典：[経済産業研究所「現代日本企業の課題と対応―知識経済化時代の日本企業論―」](https://www.rieti.go.jp/jp/events/bbl/04090901.html)（PPMを市場成長率と相対的市場シェアの二軸で分類し、資源配分へ用いる枠組み）
> 公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。
## 第 2 問（配点 25 点）
### 設問文
B 社は現在、介護付きツアーにより、一度離反した顧客を再び顧客とすることに成功しつつある。現社長は次に、介護付きツアーの新規顧客獲得を目指している。そのためのコミュニケーション戦略として、SNS サイト上で介護付きツアーの画像や動画をプライバシー侵害のない範囲で旅行記として紹介している。しかし、要支援・要介護の高齢者本人にはあまり伝わっていないことが明らかになった。この状況を勘案し、新規顧客獲得のための新たなコミュニケーション戦略を 100 字以内で述べよ。
### 回答例（98 字）
**介護施設や家族会で、歴史講座と旅行説明会を開く。本人と家族へ旅程・介護体制・利用者の体験談を伝え不安を減らす。身体状況や家族の心配を相談できる電話窓口で申込みを受け、職員や既存客からの紹介も促す。**
### 解説
#### この問題の着眼点
問われているのは、介護付きツアーの **新規顧客を獲得するコミュニケーション戦略** です。SNSが高齢者本人へ十分届いていない条件を踏まえ、誰へ、どこで、何を伝えるかを100字で示します。
#### 与件文から参加したい気持ちと不安を読む
##### 与件文のどこを見るか
- 第1段落： **歴史に関する豊富な知識と話術** とあります。参加してみたいと思える内容を伝えるB社の強みです。
- 第5段落： **体力的な問題でそもそも旅行に出かけづらくなっている**、 **ツアーにまた参加したい** とあります。旅行意欲があっても、参加を妨げる不安や制約があります。
- 第6段落： **高齢者だけでなく、家族も参加でき** とあります。本人と家族の双方へ内容を伝える根拠です。
- 第7段落： **ノウハウを蓄積していった** とあります。支援方法を具体的に説明する際の事業経験があります。
第5段落の **「一方で」** は、旅行に出づらい身体面の事情と、もう一度参加したい気持ちを対比しています。値段を下げる訴求より、楽しみと参加への不安の両方に応える説明が重要です。
#### 届く接点で、楽しさと参加できる条件を伝える
##### 本人と家族が相談できる場を作る
介護施設や家族会などを訪問し、歴史講座と旅行説明会を開く方法が考えられます。B社の知識と話術で史跡を巡る楽しさを伝え、その場で本人や家族の疑問を聞きます。施設や家族会は与件にある既存取引先ではなく、**新たな接点としての提案**です。
施設職員や既存客から紹介してもらうことも、まだB社を知らない世帯へ届く経路になります。 **本人への直接説明と、家族・身近な人を通じた紹介** を組み合わせます。
##### 不安を相談できることが、申込みへの一歩になる
歩行・食事・入浴などでどの支援を受けられるか、無理のない行程か、家族はどう同行できるかを説明します。参加者の体験談も、実際の旅行をイメージする材料になります。資格の有無だけで安心を保証するのでなく、本人の状態と必要な支援を確認する相談へつなげます。
**歴史を楽しめる魅力＋支援体制と行程の具体的説明** が、B社らしい訴求内容です。SNSは家族への情報提供に使える余地を残しつつ、本人に届く対面の経路を追加します。
#### 新規獲得の接点と訴求内容を100字で答案化する
答案の骨格は、次の論点を設問の順に整理することです。
本人や家族に届く介護施設・家族会等の接点で、旅程、支援体制、利用者の体験を伝えます。その後に身体状況や家族の不安を個別相談できる電話窓口を設け、申込みまでつなぎます。B社の歴史知識を活かす講座は関心を得る入口、具体的な旅行・介護情報と相談窓口は参加への不安を減らす手段として対応させます。
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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある「シニアビジネスを成功させるための留意点を教えてください。」は、シニアを健康・資産・価値観等で細分化し、本人・家族のニーズと信頼形成へ合わせる方法について示しています。本問では、「顧客ニーズと自社資源を結び、具体的な価値と顧客行動へ落とす」を2014年度事例IIの与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | この設問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 顧客ニーズと自社資源を結び、具体的な価値と顧客行動へ落とす | 「介護施設や家族会で、歴史講座と旅行説明会を開く。」を、設問に対応する与件根拠から導く | 公的資料の一般論を答案へ写さず、2014年度のB社固有の事実を主根拠にする |
類題は、**2024年度事例II第2問** です。
**共通点** は、顧客ニーズと自社資源から提供内容を具体化する点です。
**相違点** は、本問が「介護施設や家族会で、歴史講座と旅行説明会を開く。」を扱うのに対し、類題は新商品・サービスの開発助言を中心に問う点です。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21「シニアビジネスを成功させるための留意点を教えてください。」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/qa/marketanalysis/Q0928.html)（シニアを健康・資産・価値観等で細分化し、本人・家族のニーズと信頼形成へ合わせる方法）
> 公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。
## 第 3 問（配点 30 点）
### 設問文
以下の表は、顧客データベースから算出された介護付きツアーのデシル分析の結果である。これは、顧客リストからランダムに抽出された 100 世帯の 3 年分の利用実績データを集計したものである。集計は 1 世帯単位で行われている。商品は 3 泊 4 日の国内ツアーのみであり、支援・介護レベルはほぼ同一の顧客を対象としている。
#### デシル分析結果表
| デシル | 世帯数 | 客単価（円） | 世帯あたりの平均総利用金額（円） | デシル総利用金額（円） | デシル総利用金額シェア（％） |
| ------ | ------ | ------------ | -------------------------------- | ---------------------- | ---------------------------- |
| 1 | 10 | 200,500 | 781,950 | 7,819,500 | 20.7 |
| 2 | 10 | 199,900 | 590,650 | 5,906,500 | 15.6 |
| 3 | 10 | 199,800 | 469,400 | 4,694,000 | 12.4 |
| 4 | 10 | 199,900 | 359,820 | 3,598,200 | 9.5 |
| 5 | 10 | 199,900 | 259,740 | 2,597,400 | 6.9 |
| 6 | 10 | 199,800 | 238,940 | 2,389,400 | 6.3 |
| 7 | 10 | 200,000 | 235,764 | 2,357,640 | 6.2 |
| 8 | 10 | 199,800 | 232,400 | 2,324,000 | 6.2 |
| 9 | 10 | 199,800 | 225,986 | 2,259,860 | 5.9 |
| 10 | 10 | 199,800 | 217,782 | 2,177,820 | 5.8 |
### （設問 1）
デシル分析結果から、B 社の売上の構造はどのような状態にあるか、数値を用いて説明せよ。その上で現在の重要顧客層を特定し、併せて 100 字以内で述べよ。
### （設問 2）
デシル分析結果から、上位顧客と下位顧客の総利用金額の差がどのような要因によって生じているか、数値を用いて説明せよ。その結果から導かれる B 社が戦略的にターゲットとすべき顧客像と併せて 120 字以内で述べよ。
### 回答例（100,117 字）
**【設問1】総利用金額の53.1％を上位30％の世帯が占めており、売上は利用金額の高い少数の顧客へ集中している。現在の重要顧客層はデシル1～3に当たる高利用金額世帯であり、この層との継続的な関係維持が重要である。
【設問2】客単価は各層約20万円だが、3年間の利用回数はデシル1が3.9回、10が1.09回で、総利用金額の差は主に頻度による。再旅行意欲のある高齢者と、参加や意思決定を支える家族を含む世帯を狙い、双方の不安を解消し満足を高めて継続利用を促す。**
### 解説
#### この問題の着眼点
第3問は、 **売上が誰に集中しているか→総利用金額の差は何から生まれるか→誰の継続利用を支えるか** を問います。設問1の現在の重要顧客と、設問2の戦略的な対象を分けて説明します。
#### 与件文とデシル表の役割を分ける
##### 与件文のどこを見るか
- 第6段落： **高齢者だけでなく、家族も参加でき** とあります。支払額と利用行動を世帯単位で考える背景です。
- 第8段落： **導入したものの活用が進んでいない顧客データベース** とあります。購買データを次の対応へ活かすことが課題です。
- 第5段落： **体力的な問題でそもそも旅行に出かけづらくなっている** とあります。利用回数の違いを考える際も、本人の参加条件を踏まえます。
数値の主根拠は「第3問 デシル分析資料」の表です。表はランダムに抽出した100世帯の3年分の利用実績で、客単価は1世帯1回あたりの平均利用金額です。商品日数や支援・介護レベルをほぼそろえて比較しています。
#### 売上の集中と、その集中が生まれる仕組みを読む
設問1では、上位3群のシェアを足すと20.7＋17.5＋14.9＝53.1％になります。上位30％の世帯が約半分を占めるため、この利用金額上位層が現在の重要顧客です。
設問2では、単価は全群で約20万円とほぼ同じなのに、総利用金額には大きな差があります。 **総利用金額＝1回あたりの客単価×利用回数** と分け、頻度に目を向けます。デシル1の平均は3年間で3.9回、デシル10は1.09回です。
第5段落の **「一方で」** にある参加意欲と身体面の制約を合わせると、何度も利用できる条件を整えることが重要だと分かります。本人に加え、同行や申込みの判断を支える家族も含め、 **再利用を相談できる世帯との関係** を育てる方向です。
#### 売上構造と頻度の要因を分けて答案化する
答案の骨格は、次の論点を設問の要求に沿って組み立てることです。
デシル1～3の構成比を合計すると53.1％となり、上位30％の世帯で約半分の売上を占める。第1文で売上集中を数値で示し、第2文で該当する世帯を現在の重要顧客層として特定する。関係維持の重要性はこの集中構造からの示唆であり、デシル分析だけで属性を追加推定しない。数値根拠は設問のデシル分析表である。
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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある「すぐに使える／小売店の顧客構造分析表」は、顧客数、来店頻度、客単価等で顧客層を分け、優先すべき層と施策を判断する方法について示しています。本問では、「売上・購買データを比較可能な区分へ分け、顧客・売場施策の判断に使う」を2014年度事例IIの与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | この設問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 売上・購買データを比較可能な区分へ分け、顧客・売場施策の判断に使う | 「デシルの構成比を合計し、上位世帯への売上集中を数値で示す。 単価と利用回数を分けて比較し、本人と家族を含む継続利用世帯を捉える。」を、設問に対応する与件根拠から導く | 公的資料の一般論を答案へ写さず、2014年度のB社固有の事実を主根拠にする |
類題は、**2019年度事例II第2問** です。
**共通点** は、顧客データを区分し重要顧客と次の行動を決める点です。
**相違点** は、本問が「デシルの構成比を合計し、上位世帯への売上集中を数値で示す。 単価と利用回数を分けて比較し、本人と家族を含む継続利用世帯を捉える。」を扱うのに対し、類題は顧客別の個別提案へデータを使う点です。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21「すぐに使える／小売店の顧客構造分析表」](https://j-net21.smrj.go.jp/startup/manual/list9/9-1-10.html)（顧客数、来店頻度、客単価等で顧客層を分け、優先すべき層と施策を判断する方法）
> 公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。
## 第 4 問（配点 20 点）
### 設問文
現社長は、介護付きツアーの客単価を高くすることを目指している。そのためには、どのような新商品を開発すべきか、もしくは既存商品をどのように改良すべきか。助言内容を 80 字以内で述べよ。
ただし、B 社が単独で提供し、X 市内の顧客に対して展開する商品に限定する。
### 回答例（77 字）
**X市内の本人の身体状態と家族の希望に応じ、自社の有資格者が支援する個別旅程を企画する。上位客室や家族の別行程を有料で選べるようにし、世帯の客単価を高める。**
### 解説
#### この問題の着眼点
問われているのは、介護付きツアーの **客単価を高める新商品・改良案** です。B社単独で提供し、X市内の顧客へ展開する条件のもと、追加料金を払う価値を80字で示します。
#### 与件文から本人と家族の価値を広げる余地を読む
##### 与件文のどこを見るか
- 第6段落： **高齢者だけでなく、家族も参加でき**、 **支援・介護レベルによって料金が加算** とあります。本人と家族を一世帯として捉え、支払額と提供価値を対応させられます。
- 第7段落： **ノウハウを蓄積していった**、 **安定的な商品供給体制の準備** とあります。B社自身の経験と提供体制の範囲で商品を改良する根拠です。
- 第8段落： **介護付きツアーは高価格商品**、 **客単価は大幅に向上** とあります。少ない顧客数でも価値のある商品が業績を支える流れです。
第6段落の **「なお」** 以降では、家族参加と料金の仕組みが補足されています。本人への支援だけでなく、同行家族も旅行を楽しめる価値を考える手掛かりです。
#### 追加料金に見合う体験を、選べる商品にする
##### 本人と家族が欲しい価値を具体化する
例えば、くつろげる上位客室、希望に合わせた専任ケア、本人と家族がそれぞれ楽しめる別行程を、追加料金で選べるようにする案です。本人には過ごしやすさや個別対応、家族には自分の時間も楽しめることを提供します。
**本人の快適さと家族の楽しみを増やす有料オプション** という考え方です。元々必要な支援を削って追加料金に付け替えるのでなく、基本サービスを保ったうえで選択できる価値を足します。
##### 提供できる範囲で、1回の世帯単価を上げる
別行程や専任対応には人員が必要です。B社の添乗・介護経験を活かし、必要な支援体制を確保できる人数や行程で設計します。医療機関との新たな共同事業などを前提にせず、B社が主体となって提供する改良案へ絞ります。
第3問の回数増加は総利用金額を高める方向でした。本問は **1世帯1回の支払額を、追加価値への対価として高める** 方向です。開催回数を増やすだけでなく、何を選ぶといくら分の価値が増えるかが説明できる商品にします。
#### 追加価値と客単価向上を80字で答案化する
答案の骨格は、次の論点を設問の要求に沿って組み立てることです。
自社の介護資格者による支援を軸に、本人の身体状態と家族の希望を反映した旅行を提案する。上位客室や家族向け別行程を選択可能な付加価値として料金に反映し、利用回数ではなく一回の世帯利用額を高める。
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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある「客単価を向上させるにはどのような工夫をすればよいか教えてください。」は、客単価を買上点数と商品単価に分け、品揃え・関連提案・接客で高める方法について示しています。本問では、「顧客ニーズと自社資源を結び、具体的な価値と顧客行動へ落とす」を2014年度事例IIの与件事実と設問要求へ当てはめます。また、経営ハンドブック「サービス業での生産性向上」は、顧客経験、サービスブランド、人材育成、顧客別の提供方法を一体で高付加価値化する考え方を補う資料として併記します。
| 公的資料の判断軸 | この設問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 顧客ニーズと自社資源を結び、具体的な価値と顧客行動へ落とす | 「本人の身体状態と家族の希望に合う、自社で支援できる旅行を考える。 追加料金を払う価値のある個別対応を示し、一回の客単価向上へつなぐ。」を、設問に対応する与件根拠から導く | 公的資料の一般論を答案へ写さず、2014年度のB社固有の事実を主根拠にする |
類題は、**2024年度事例II第2問** です。
**共通点** は、顧客ニーズと自社資源から提供内容を具体化する点です。
**相違点** は、本問が「本人の身体状態と家族の希望に合う、自社で支援できる旅行を考える。 追加料金を払う価値のある個別対応を示し、一回の客単価向上へつなぐ。」を扱うのに対し、類題は新商品・サービスの開発助言を中心に問う点です。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21「客単価を向上させるにはどのような工夫をすればよいか教えてください。」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/qa/salespromotion/Q0361.html)（客単価を買上点数と商品単価に分け、品揃え・関連提案・接客で高める方法） / [中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「サービス業での生産性向上」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/productivity/service.html)（顧客経験、サービスブランド、人材育成、顧客別の提供方法を一体で高付加価値化する考え方）
> 公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。
## AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
**評価の基本方針**
- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。
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### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
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### 入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
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### 出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。
**1. 設問ごとの添削**
**模範解答（比較参考用）**
`回答例と解説`の回答例を出力してください。
**あなたの回答**
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。
- **フィードバック:**
- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
**2. 総評**
- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。
## あなたの回答
### 第 1 問（配点 25 点）
#### （a）2000 年時点
#### （b）2014 年時点
### 第 2 問（配点 25 点）
### 第 3 問（配点 30 点）
#### 設問 1
#### 設問 2
### 第 4 問（配点 20 点）