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平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ
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# 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ
## 与件文
【企業概要】
C 社は地方都市に本社および生産拠点をおき、食肉製品を生産、販売している。創業は 1990 年、同地域に店舗を展開していた食品スーパー X 社が加工部門を分離し、その加工部門の責任者であった現社長が経営を任された。C 社社長は X 社の加工部門を引き継いだ後、加工工程の見直しや加工技術の向上などを行い生産性の改善を進めた。そして、X 社以外の食品スーパーへの販売数量を増加させ、販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、さらに生産性の向上を達成するなど経営改善を進めてきた。その後、外食チェーンからの受注にも成功している。
現在では、X 社を含む食品スーパー 4 社計 80 店舗、外食チェーン 6 社計 30 店舗と取引を行い、生産数量の 60％は食品スーパー、40％は外食チェーン向けである。
近年、食品スーパー向け製品の販売数量はほぼ横ばいで推移しており、外食チェーン向け製品も外食産業の業績が思わしくないことから減少傾向にある。
現在の資本金は 4,000 万円、従業員はパート 60 名を含む 100 名である。会社組織は、製品企画部、営業部、製造部、品質保証部、総務部で構成され、営業部員が把握した顧客の製品ニーズを製品企画部で新製品として企画し、製造部で生産、品質保証部で製品検査を担当している。
【生産概要】
C 社の主力製品は、牛肉および豚肉をスライスしたステーキ用、すき焼用、しゃぶしゃぶ用、焼き肉用などの加工製品である。主原料は、食肉商社から輸入牛肉および国産豚肉の部分肉（ロース、サーロインなどの各部位にカットされたブロック肉）を冷凍状態で購入して使用している。各製品は、顧客の要望に応じて発泡スチロール製のトレーに盛り付け、透明フィルムで包装して出荷される。品質保持期限は、マイナス 18℃ 以下の冷凍保管条件下で加工後 365 日と定められている。製品は約 50 品目あり、販売数量上位 30 位までの各製品の月平均販売数量は図 1 に示すとおりである。食品スーパー向けは少品種多量生産、外食チェーン向けは多品種少量生産となっている。
### 図 1 C 社の製品別月平均販売数量
- Ｓ：食品スーパー向け製品
- Ｄ：外食チェーン向け製品
(AI 用に図 1 の説明)
C 社の製品は、食品スーパー向け製品（S）と外食チェーン向け製品（D）に分類される。販売数量の上位には食品スーパー向け製品が多く、特に S1 が 85 万パックで最も多く販売されている。続いて S2（65 万パック）、S3（55 万パック）、S4（40 万パック）があり、この 4 製品が 40 万パック以上の販売数量を記録している。
外食チェーン向けでは、最も多いのは D1（38 万パック）で、S4 に次ぐ規模となっている。その他、D2 ～ D20 はすべて 22 万パック以下で、食品スーパー向け製品に比べ販売量は少ない。
販売数量が 10 万パック以上の製品は S1 ～ S10 および D1 ～ D12 の 22 製品で、特に S1 ～ S4 が高い販売数量を誇る。一方、販売数量が 5 万パック以下の製品はすべて外食チェーン向け（D）で、最も少ない D20 は 2 万パックにとどまっている。
このように、C 社の製品は食品スーパー向けが多数を占め、外食チェーン向けは比較的少ない傾向にある。
```mermaid
bar chart
title C社の製品別月平均販売数量
x-axis 製品
y-axis 販売数量（万パック）
85 : "S 1"
65 : "S 2"
55 : "S 3"
40 : "S 4"
38 : "D 1"
30 : "S 5"
29 : "S 6"
25 : "S 7"
24 : "S 8"
23 : "S 9"
22 : "D 2"
21 : "S 10"
20 : "D 3"
19 : "D 4"
18 : "D 5"
17 : "D 6"
15 : "D 7"
14 : "D 8"
13 : "D 9"
12 : "D 10"
11 : "D 11"
10 : "D 12"
9 : "D 13"
8 : "D 14"
7 : "D 15"
6 : "D 16"
5 : "D 17"
4 : "D 18"
3 : "D 19"
2 : "D 20"
```
製品の生産工程は、購入した部分肉の受入検査、一次加工（整形）、スライス、トレー盛り付け、包装、製品検査である。
納品は各顧客からの注文に基づき、週 2 回それぞれの顧客の配送センターへ行う。
生産計画は毎月 20 日までに翌月分が作成されるが、その時点では顧客注文が確定しておらず、各営業担当が予測し、製造部が在庫との調整を図って見込み生産を行っている。
製造原価は原材料費と人件費の割合が大きい。
コスト削減策として、スライス工程では汎用機を使用すると熟練工が必要となるため、専用機化を進め人件費の抑制を図ってきたが、既存顧客からはさらなる単価引き下げ要請がある。
牛肉と豚肉は同じ設備で加工しているため、肉種や部位の変更時には、衛生管理を徹底するために各設備の洗浄・消毒を行い、約 1 時間を要する。
また、毎日作業終了時には、作業スペースの清掃および各設備の分解洗浄・消毒に約 2 時間必要となる。この作業は作業者ごとに方法や所要時間が異なる。
製品品種の切り替え時の洗浄時間が長いため、ロットサイズは生産性と段取り時間を考慮して製造部が決定している。
最も販売数量が多い食品スーパー向け製品 S1 と、多品種少量の典型的な外食チェーン向け製品 D2 の生産累計数と出荷累計数の直近 1 カ月の推移は、図 2 および図 3 に示すとおりである。
なお、全製品でほぼ同じロットサイズを採用しているため、製品ごとに在庫水準が異なり、欠品により受注できない場合もある。
また、トレーサビリティは、使用する輸入牛肉・国産豚肉の購入時に付帯するロット番号で管理している。
現在使用している牛肉はすべて輸入牛であり、個体管理は行っていない。
### 図 2 製品 S1 の流動数曲線（直近 1 カ月）
(AI 用に図 2 の説明)
この図は、製品 S1 の流動数を示しており、縦軸は累計数（万パック）、横軸は日数（1 日～ 30 日）を表す。図中、点線で示す生産累計数は一定タイミングで階段状に増加し、実線の出荷累計数は比較的なだらかに増加している。出荷は生産に対してわずかに遅れ、月末には生産累計数約 100 万パック、出荷累計数はやや少ないため、一部在庫が残っている可能性がある。
このことから、S1 は計画的に生産され、出荷も一定ペースで行われていると分かる。
```mermaid
line chart
title 製品 S1 の流動数曲線（直近 1 カ月）
x-axis 日数
y-axis 累計数（万パック）
data "生産累計数":
1: 5
5: 20
10: 35
15: 50
20: 65
25: 80
30: 100
data "出荷累計数":
1: 3
5: 15
10: 28
15: 42
20: 55
25: 73
30: 90
```
### 図 3 製品 D2 の流動数曲線（直近 1 カ月）
(AI 用に図 3 の説明)
この図は、製品 D2 の流動数を示しており、縦軸は累計数（万パック）、横軸は日数（1 日～ 30 日）を表す。図中、点線の生産累計数は月初の 7 日までに急激に増加し、その後横ばいとなっている。一方、実線の出荷累計数は緩やかに増加しており、生産累計数と比べ低い水準にとどまっている。初期に集中した生産後は既存在庫から出荷していると推測され、月末時点で生産累計数は約 30 万パック、出荷累計数は 10 万パック程度となり、在庫がかなり残っていることが分かる。
このことから、D2 は出荷ペースが遅く、需要が低い可能性が示唆される。
```mermaid
line chart
title 製品 D2 の流動数曲線（直近 1 カ月）
x-axis 日数
y-axis 累計数（万パック）
data "生産累計数":
1: 0
5: 5
7: 25
30: 30
data "出荷累計数":
1: 0
5: 1
10: 3
15: 5
20: 7
25: 9
30: 10
```
【新規事業】
現在、C 社にはこれまで取引がなかった外食チェーン Y 社から新規の商談が持ち込まれている。
Y 社は C 社と同地域に立地し、国産牛のステーキ、すき焼き、しゃぶしゃぶ、シチューなどを主なメニューとし、良質な食材、店舗ごとの多彩なメニュー、徹底した衛生管理を掲げ、従来のファミリーレストランと差別化しながら急速に多店舗展開している。
現在、Y 社は材料を本社で手配し、各店舗へ仕入先から納品。加工・調理は各店舗で行っているが、店舗数の増加に伴い加工・調理方法が異なり、品質やコストにばらつきが生じていた。
そこで、Y 社は各店舗の独自性を重視する方針から、集中仕入・集中加工によるセントラルキッチン化を検討し、その委託先として C 社を候補に挙げた。
打ち合わせでは、全店で必要な主力メニューの牛肉のスライス、味付け、野菜のカット等、盛り付け前までの事前加工の実施が要求されている。
さらに、製品のトレーサビリティとして、国産牛を使用するため個体管理を行い、前日発注・翌日全店直接配送するなど、C 社にセントラルキッチンとしての機能が求められている。
C 社は、Y 社の要求内容に対応可能か検討中である.
## 設問文
### 第 1 問（配点 10 点）
X 社から加工部門を分離して創業した C 社の成長要因は何か、100 字以内で述べよ.
### 第 2 問（配点 20 点）
C 社は創業から 20 年以上が経過し、顧客や新製品の増加に伴いさらなる変革が必要となっている。図 1 ～図 3 等を参考に、C 社が直面している課題とその具体的改善策を 140 字以内で述べよ.
### 第 3 問（配点 40 点）
C 社では新規事業として外食チェーン Y 社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ.
#### （設問 1）
Y 社から要求されるセントラルキッチンとしての機能を備えるため、C 社ではどのような対応が必要か、120 字以内で述べよ.
#### （設問 2）
Y 社の要求に応じたセントラルキッチン機能を果たすため、C 社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ.
### 第 4 問（配点 30 点）
C 社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、既存顧客からの製品単価引き下げ要求もある。これを克服し収益性を高めるため、Y 社との新規取引以外で、C 社にとって実現性の高い提案を、中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、140 字以内で述べよ.
## 出題の趣旨
### 第 1 問（配点 10 点）
食品スーパーの加工部門から独立して現在に至る C 社の創業からの事業変遷を把握し、成長要因を分析する能力を問う問題である。
### 第 2 問（配点 20 点）
食品スーパーから外食チェーンへと顧客数が増大し、さらに製品品目が増加しているなかで生じている C 社の課題を把握し、そのための問題を解決する能力を問う問題である。
### 第 3 問（配点 40 点）
#### （設問 1）
食品スーパーを中心に事業展開してきた C 社にとって、Y 社から要請されているセントラルキッチン事業を実現するための課題を発掘し、そのための問題を解決する能力を問う問題である。
#### （設問 2）
Y 社から要請されているセントラルキッチン業務を円滑に推進するために、C 社に求められる生産や管理に必要な情報を分析する能力と提案する能力を問う問題である。
### 第 4 問（配点 30 点）
受注量の減少傾向、製品単価の引き下げ要求がある食肉製品製造業の C 社にとって、収益性を高めるための方法を分析する能力と提案する能力を問う問題である。
# 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ 解答解説
## 第 1 問（配点 10 点）
### 設問文
X 社から加工部門を分離して創業した C 社の成長要因は何か、100 字以内で述べよ.
### 回答例（99 字）
**加工工程を見直し、加工技術を高め、販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、生産性を向上した。さらにX社以外の食品スーパーへの販売数量を増やし、外食チェーンからも受注を獲得して販路を拡大したため。**
### 解説
#### この問題の着眼点
問われているのは、創業からこれまでの成長の理由です。 **生産性を高めたこと＋販路を広げたこと** の二つから、100字で説明します。第1問ですが、現在の強み・弱みを列挙する問題ではありません。
#### 生産の改善と販売の拡大をつなぐ
##### 与件文のどこを見るか
- 第1段落： **加工工程の見直し、加工技術の向上** 、 **販売品目を絞って少品種多量生産体制** 、 **X社以外の食品スーパーへの販売数量を増加** 、 **外食チェーンからの受注にも成功** とあります。社内の生産性向上と社外への販売拡大を組み合わせます。
##### 工程・技術と品目の絞り込みで、生産性を高めた
C社はX社の加工部門を引き継いだ後、そのままの方法で生産を続けたわけではありません。工程を見直し、加工技術を高めて、生産性を改善しました。さらに販売品目を絞り、 **少品種多量生産に適した体制** をつくっています。
品種が少なければ、同じ製品をまとまった量で加工しやすくなります。工程や技術の改善に品目の絞り込みを重ねたことが、生産性の向上につながったと読みます。「技術がある」という資源の名前で止めず、 **何を変えて、どのような成果を得たか** を書きます。
##### X社から出発し、取引先を広げた
生産性が上がるだけでは、販売数量の拡大までは説明できません。第1段落の **そして** 以降には、X社以外の食品スーパーへの販売拡大と、その後の外食チェーンからの受注があります。 **生産面の改善と販路拡大を両輪にした** ことが、成長の説明になります。
後の第2問では、多品種少量の製品も扱うようになった現在の問題を考えます。ここでは、その問題の改善策を先取りせず、成長をもたらした過去の取り組みに絞ります。
#### 成長の理由を100字で答案化する
答案の骨格は、 **工程・技術・品目構成の改善→生産性向上＋販路拡大→成長** です。前半に工程見直し・加工技術向上・少品種多量生産、後半にX社以外のスーパーと外食チェーンへの販売拡大を置きます。 **生産と販売の二つの説明を確保してから** 、個々の表現を短く整えましょう。
---
#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための基本方針」は、強みを棚卸しし、限られた経営資源を顧客・商品・商圏・販路へ選択集中する考え方について示しています。本問では、「既存の強みを顧客ニーズへ結び付け、新規顧客・販路と付加価値の拡大を検討すること」を2012年度事例IIIの与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 本問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 既存の強みを顧客ニーズへ結び付け、新規顧客・販路と付加価値の拡大を検討すること | 成長要因と取引先分散を、与件の事実と設問要求に対応させる | 販路開拓という一般論で終わらず、誰に何の能力をどの提供方法で訴求するかを書く |
類題は、**2023年度事例III第4問**です。
- **共通点**：どちらも、与件の生産・技術上の事実を、成長要因の判断へ変換する点が共通します。
- **相違点**：本問は「成長要因→取引先分散→QCD・成長への効果」を中心に問うのに対し、類題は「既存顧客ニーズと自社能力を結ぶ自社企画製品の開発」を中心に問います。要求と制約が異なるため、類題の施策をそのまま移さず、本問の与件で取捨選択します。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための基本方針」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/basics.html)（強みを棚卸しし、限られた経営資源を顧客・商品・商圏・販路へ選択集中する考え方）
> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2012年度の与件事実を主根拠にします。
## 第 2 問（配点 20 点）
### 設問文
C 社は創業から 20 年以上が経過し、顧客や新製品の増加に伴いさらなる変革が必要となっている。図 1 ～図 3 等を参考に、C 社が直面している課題とその具体的改善策を 140 字以内で述べよ.
### 回答例（126 字）
**全品ほぼ同一ロットを改め、実需と在庫に応じて少量品を小ロット化し、多量品は適時補充できるよう短周期で計画を更新する。衛生上必要な洗浄・消毒の手順を標準化して教育し、肉種・部位の加工順と事前準備を工夫して切替時間のばらつきを減らし、過剰在庫と欠品を防ぐ。**
### 解説
#### この問題の着眼点
製品ごとの販売量が違うのに、ほぼ同じ量をまとめて作っていることが問題です。 **需要に合う生産・在庫管理** と、それを可能にする **切替作業の改善** を、課題と具体策の組で140字にまとめます。
#### 図表から、需要と作り方のずれを読む
##### 与件文のどこを見るか
- 第4段落： **食品スーパー向け製品の販売は少品種多量で、外食チェーン向けは多品種少量** とあります。[図1](#case-paragraph-4.5)と合わせ、製品別に必要な生産量が違うと読みます。
- 第5段落： **各営業担当が各顧客への販売数量を予測** 、 **製品在庫との調整を図って見込み生産** とあります。注文が未確定の段階で翌月計画をつくっています。
- 第6段落： **その作業には約 1 時間を要する** 、 **作業者によってその方法が異なり** 、 **全製品ほぼ同じロットサイズ** 、 **欠品によって受注に対応できない** とあります。需要に合うロット設計と、切替作業の改善を一緒に考えます。
##### 図1で販売量、図2・図3で補充と出荷の速度を見る
[図1](#case-paragraph-4.5)では、S1など販売量の大きい製品がある一方、外食チェーン向けには販売量の小さい製品が多数あります。同じロットを採用すれば、売れる速度が遅い製品ほど在庫として残りやすくなります。
[図2](#case-paragraph-7.5)・[図3](#case-paragraph-7.5)の破線は生産累計数、実線は出荷累計数です。 **生産累計の階段の高さが1回の生産量** を表します。S1は約20万パックずつ繰り返し生産していますが、D2も1回の増加は約20万パックです。D2は出荷の増え方が緩やかなため、生産後の在庫が長く残る様子を読み取れます。
両線の縦の開きは、累計生産と累計出荷の差です。その開きと出荷の速度から、補充量が需要に合っているかを考えます。与件には欠品も明記されているので、 **在庫が多い製品と、必要なときに足りない製品が併存** していると捉えます。販売量の大きさだけで、利益の大きさまで判断しないことも大切です。
##### 製品ごとのロットと、計画を見直す間隔を変える
月次予測を一度立てるだけでなく、受注と実在庫を確認しながら、週次・日次など短い間隔で生産計画を調整します。売れ行きに応じてロット、補充の基準となる発注点、安全在庫を設定し、 **必要な製品を必要な時期に補充する** 管理へ変えます。
ただし、小ロット化だけでは切替回数が増えます。C社が大きなロットを選ぶ背景には、洗浄・消毒に長い時間がかかる事情があります。作り方の改善も同時に書く必要があります。
##### 衛生条件を守り、洗浄作業のばらつきを減らす
切替時は約1時間、終業時の清掃・分解洗浄等は約2時間です。これらを混同せず、まず作業者ごとに異なる方法をそろえます。準備、役割分担、手順、必要な条件と時間を標準化し、教育によって安定して実行できる状態にします。
目指すのは、 **衛生条件を維持しながら、準備の重複や手待ちを減らす** ことです。必要な洗浄・消毒を省くのではなく、無駄とばらつきを減らして切替をしやすくし、製品別ロットの運用につなげます。
#### 課題と改善策を140字で答案化する
答案の骨格は、次の論点を設問の要求に沿って組み立てることです。
販売量と無関係な同一ロットが過剰在庫・欠品を招くため、品種別の実需と在庫に応じてロットと補充を見直す。洗浄・消毒は省略せず、標準化・教育と加工順・事前準備によって切替負担を減らす。
---
#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある「ムダのない段取り改善の方法について教えてください。」は、内段取りの外段取り化、手順標準化、継続改善によって切替時間を短縮する方法について示しています。本問では、「工程・受注・在庫の情報を可視化して共有し、標準化した運用と改善へ使うこと」を2012年度事例IIIの与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 本問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 工程・受注・在庫の情報を可視化して共有し、標準化した運用と改善へ使うこと | 需要と生産の同期化と段取り時間短縮を、与件の事実と設問要求に対応させる | IT導入だけで終わらず、誰が、いつ、どの情報を更新し、何を判断するかを書く |
類題は、**2024年度事例III第3問**です。
- **共通点**：どちらも、与件の生産・技術上の事実を、需要と生産の同期化の判断へ変換する点が共通します。
- **相違点**：本問は「需要と生産の同期化→段取り時間短縮→QCD・成長への効果」を中心に問うのに対し、類題は「短納期に対応する生産計画と工程統制」を中心に問います。要求と制約が異なるため、類題の施策をそのまま移さず、本問の与件で取捨選択します。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21「ムダのない段取り改善の方法について教えてください。」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/qa/production/Q543.html)（内段取りの外段取り化、手順標準化、継続改善によって切替時間を短縮する方法）
> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2012年度の与件事実を主根拠にします。
## 第 3 問（配点 40 点）
### 設問文
C 社では新規事業として外食チェーン Y 社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ.
### （設問 1）
Y 社から要求されるセントラルキッチンとしての機能を備えるため、C 社ではどのような対応が必要か、120 字以内で述べよ.
### （設問 2）
Y 社の要求に応じたセントラルキッチン機能を果たすため、C 社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ.
### 回答例（110,100 字）
**【設問1】集中仕入と加工設備を整え、牛肉のスライス・味付け・野菜カットを盛付け前まで集中加工する。国産牛の個体番号を製品・出荷先へ紐付け、前日受注・翌日全店直送の生産計画・処理能力・物流・衛生を一元管理し、品質・コスト差を抑える。
【設問2】店別注文量・納品先・時刻と前日発注・翌日全店直送の情報が必要。献立別加工仕様、仕入ロット別製品、製品別国産牛個体番号、原料・製品間加工履歴、日次品目別生産計画、原料・製品在庫、衛生・品質の情報も必要。**
### 解説
#### この問題の着眼点
Y社の要望は、牛肉を加工して納めるだけではありません。 **集中仕入・加工、個体管理、翌日全店直送** を一つの仕組みとして動かす必要があります。設問1は対応体制を120字、設問2は日々管理する情報を100字で答えます。
#### Y社の要求を、体制と情報へ分ける
##### 与件文のどこを見るか
- 第8段落： **品質とコストのばらつき** 、 **集中仕入、集中加工となるセントラルキッチン化** とあります。Y社が委託によって解決したい問題です。
- 第9段落： **牛肉のスライス、味付け、野菜のカット** 、 **個体管理すること** 、 **前日発注・翌日全店直接配送** とあります。C社が新たに満たすべき具体的な要求です。
##### 店舗ごとのばらつきを、集中加工で抑える
第8段落の **そこで** は、品質・コストのばらつきからセントラルキッチン化へ移る接続です。Y社は各店で異なる加工を集約し、品質とコストをそろえようとしています。C社には、 **盛り付け前までの事前加工** を安定して担う役割が期待されています。
さらに、国産牛の個体管理と前日発注・翌日全店直接配送も要求されています。加工設備だけを整えても、原料の追跡や納品ができなければ受託機能は完成しません。
##### 設問1では仕組み、設問2では動かすための情報を書く
| 設問 | 答える内容 | 答案に置く要素 |
| --- | --- | --- |
| 設問1 | 何をできる体制にするか | 集中加工、個体管理、翌日配送を支える生産・物流・衛生の管理 |
| 設問2 | 日々何を把握するか | 店別受注・仕様、日次計画・在庫、個体・加工履歴、品質・配送情報 |
体制をつくる説明と情報名の列挙を混ぜないようにします。C社は対応可能か検討中なので、要求されている機能が既に備わっているとはせず、不足を埋める方向で考えます。
#### Y社対応を設問ごとに答案化する
答案の骨格は、 **Y社の要求→集中加工・追跡・翌日配送の体制→日々の受注・生産・品質・配送情報** です。設問1で実現する仕組みを決め、その仕組みを動かすのに必要な情報を設問2へ対応させます。具体的な字数配分と情報の選び方は、各設問で確認します。
---
#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある「第2回 工場における重要な機能」は、顧客の品種・数量・品質・価格・納期を満たす生産計画を作り、現場へ展開する考え方について示しています。本問では、「製造業の経営力向上では、需要情報、技能、デジタル技術、経営資源の組合せを具体的な業務改善へ落とすこと」を2012年度事例IIIの与件事実と設問要求へ当てはめます。また、「食品製造業向けの有効なクレーム対応方法はありますか？」は、クレームから根本原因と履歴を遡り、是正・再発防止とトレーサビリティへつなげる方法を補う資料として併記します。
| 公的資料の判断軸 | 本問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 製造業の経営力向上では、需要情報、技能、デジタル技術、経営資源の組合せを具体的な業務改善へ落とすこと | セントラルキッチン機能とトレーサビリティを、与件の事実と設問要求に対応させる | 効率化・標準化という抽象語で終わらず、対象工程、現状の制約、変更する条件とQCD効果を書く |
類題は、**2024年度事例III第2問**です。
- **共通点**：どちらも、与件の生産・技術上の事実を、セントラルキッチン機能の判断へ変換する点が共通します。
- **相違点**：本問は「セントラルキッチン機能→トレーサビリティ→QCD・成長への効果」を中心に問うのに対し、類題は「工程のムダと制約を特定し、生産能力を高める工程改善」を中心に問います。要求と制約が異なるため、類題の施策をそのまま移さず、本問の与件で取捨選択します。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21「第2回 工場における重要な機能」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/foods/foods11/08.html)（顧客の品種・数量・品質・価格・納期を満たす生産計画を作り、現場へ展開する考え方） / [中小企業基盤整備機構 J-Net21「食品製造業向けの有効なクレーム対応方法はありますか？」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/qa/production/Q1402.html)（クレームから根本原因と履歴を遡り、是正・再発防止とトレーサビリティへつなげる方法）
> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2012年度の与件事実を主根拠にします。
## 第 4 問（配点 30 点）
### 設問文
C 社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、既存顧客からの製品単価引き下げ要求もある。これを克服し収益性を高めるため、Y 社との新規取引以外で、C 社にとって実現性の高い提案を、中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、140 字以内で述べよ.
### 回答例（137 字）
**営業・企画部が既存スーパー等の需要を捉え、食肉加工技術による下処理済み食材を少数品目で試販し、反応に応じ仕様と販売量を調整する。顧客の調理負担を減らす価値で単価を確保し、採算の良い製品へ設備・人員を配分するとともに、原料・規格の共通化と歩留まり・作業効率改善で利益を高める。**
### 解説
#### この問題の着眼点
Y社との取引を除き、既存の経営資源を使って収益を改善する方策を140字で答えます。 **どの製品・顧客で利益を得るか** と、 **どの費用や在庫を減らすか** の両面を考えます。
#### 売上だけでなく、採算のよい仕事へ変える
##### 与件文のどこを見るか
- 第2段落： **販売数量はほぼ横ばい** 、 **減少傾向** とあります。販売量の拡大だけに頼りにくい状況です。
- 第3段落： **営業部員がつかんだ顧客の製品ニーズを製品企画部で新製品として企画** とあります。既存の顧客接点と製品企画の連携を使えます。
- 第5段落： **原材料費と人件費の割合が大きい** 、 **一層の製品単価引き下げ要請** とあります。売価と原価の両面から採算を考えます。
- 第6段落： **製品品種切り替え時の洗浄などの時間が長い** 、 **全製品ほぼ同じロットサイズ** とあります。加工時間と在庫の負担を見直す根拠です。
##### 製品・顧客別に、売価と必要な費用を比べる
スーパー向けは横ばい、外食チェーン向けは減少傾向で、さらに単価引下げを求められています。販売量を増やすだけでは、加工や在庫の負担も増え、収益が改善しない可能性があります。
そこで、 **製品・顧客別の売価、材料費、加工時間、在庫費** を把握します。[図1](#case-paragraph-4.5)の販売量の大きさだけでは利益は分からないため、まず採算を確かめ、高収益の仕事へ設備・人員を重点配分します。
##### 顧客の要望と、採算が取れる条件をすり合わせる
営業が顧客ニーズをつかみ、製品企画部と連携する仕組みは既にあります。この資源を使い、必要な品質・加工の価値を提案しつつ、 **規格・原料の共通化、最低ロット、価格などの受注条件** を顧客と見直します。
小口で複雑な加工を同じ価格で引き受ければ、負担だけが大きくなります。かといって、大量発注を一律に求めると顧客の需要に合いません。顧客が求める価値を保ちながら、加工しやすい仕様や採算の取れる条件へ調整することが重要です。
##### 材料・作業・在庫の負担を減らす
原材料費が大きいので、原料の使い方と歩留まりを改善します。人件費については、既に専用機化を進めていることを踏まえ、洗浄作業の標準化や段取り短縮で無駄な作業時間を減らします。製品別のロット見直しは、在庫費の抑制にもつながります。
第2問と共通する改善策でも、ここでは **原価・在庫の削減と付加価値に見合う単価の確保** という収益への効果を明示します。新たなY社事業に頼らず、既存の設備・技術・顧客接点を使って利益を残す考え方です。
#### 収益改善策を140字で答案化する
答案の骨格は、次の論点を設問の要求に沿って組み立てることです。
既存設備と技術を使い、少数品目を既存顧客で試して負荷を抑える。試販後は売れ行きや要望を仕様・販売量へ反映し、顧客の作業削減価値と、原料費・人件費の改善を合わせて利益につなげる。
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#### 公的資料から持ち帰る知識と類題
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「コスト削減の仕方」は、活動別・製品別の間接コストまで可視化し、ムダ・ムラ・ムリを特定して削減する方法について示しています。本問では、「製品別原価や経営状態を可視化し、標準化した業務と数値根拠を改善・価格判断へ使うこと」を2012年度事例IIIの与件事実と設問要求へ当てはめます。
| 公的資料の判断軸 | 本問への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 製品別原価や経営状態を可視化し、標準化した業務と数値根拠を改善・価格判断へ使うこと | 製品ミックスと高付加価値化を、与件の事実と設問要求に対応させる | 原価低減という結果だけでなく、対象費目、発生原因、把握方法、改善策を対応させる |
類題は、**2024年度事例III第4問**です。
- **共通点**：どちらも、与件の生産・技術上の事実を、製品ミックスの判断へ変換する点が共通します。
- **相違点**：本問は「製品ミックス→高付加価値化→QCD・成長への効果」を中心に問うのに対し、類題は「製品別原価を把握し、価格交渉の根拠を整える社内対策」を中心に問います。要求と制約が異なるため、類題の施策をそのまま移さず、本問の与件で取捨選択します。
> 出典：[中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「コスト削減の仕方」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/finance/cost.html)（活動別・製品別の間接コストまで可視化し、ムダ・ムラ・ムリを特定して削減する方法）
> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2012年度の与件事実を主根拠にします。
## AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
**評価の基本方針**
- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。
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### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
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### 入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
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### 出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。
**1. 設問ごとの添削**
**模範解答（比較参考用）**
`回答例と解説`の回答例を出力してください。
**あなたの回答**
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。
- **フィードバック:**
- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
**2. 総評**
- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。
## あなたの回答
### 第 1 問（配点 10 点）
### 第 2 問（配点 20 点）
### 第 3 問（配点 40 点）
#### （設問 1）
#### （設問 2）
### 第 4 問（配点 30 点）