平成 20 年度（2008 年度） 事例 Ⅰ

使い方 （タップして開く）

# 平成 20 年度（2008 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、国際線で就航する航空会社の多くが旅客に提供している機内食（アントレー）の製造販売を主な事業とする、資本金 3，000 万円の食品加工メーカーである。現在、首都圏に 4 つの工場を所有し、正規・非正規社員あわせて約 300 名の従業員を擁して、およそ 18 億円の売上げを上げている。

1970 年代半ば、A 社は、現社長の父と叔父によって航空会社の機内食用ミニカップ入り食品を製造する食品加工メーカーとして設立された。会社設立と同時に、自宅の一角の小さな工場で、創業者の親族と近隣の主婦らをパート従業員として採用し生産を開始した。数年後、新しい国際空港が開港すると、唯一の取引先であった外国資本の航空会社の日本国内乗り入れの便数も増え供給体制強化を迫られた。そこで、A 社は、新空港近郊に第 2 工場を建設して操業を開始した。第 2 工場も第 1 工場と同様、工程のほとんどは手作業であったが、航空会社から、ミニカップ入り食品に加えてカップ入りジュースも注文されるようになって取引額は大きく伸張した。

同じ頃、ホテルの宴会に食材を提供するケータリング会社からサラダ用カット野菜の注文を受けたことで、事業基盤は固まってきた。もっとも、その後 10 年余りの A 社の成長は、航空会社とケータリング会社の事業拡大によってもたらされたもので、必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない。

A 社が次なる事業拡大に向けて一歩踏み出したのは、創業後 15 年を経た頃からである。A 社の主力工場となった第 2 工場に隣接する土地に大型冷蔵室を備えた工場を増築すると、新たに 2 社の外国航空会社との取引も開始するようになった。当時の主力製品は、カップ入りジュース、サラダ用カット野菜とカットフルーツであった。かつて主力であったミニカップ入り食品の売上げは創業以来ほぼ横ばいで推移し、全社の売上げに占める割合は次第に縮小してきた。自宅併設のミニカップ入り食品製造の工場の規模や体制は、現在に至っても創業時とほとんど変わっていない。

1990 年代半ばになって、A 社は、創業以来の取引先である航空会社からアントレーの供給を打診されて社内で検討を加えた結果、アントレー製造をスタートさせるべく第 3 工場の建設を決定し、翌年から本格的供給を開始した。コールド・キッチンと呼ばれるジュースやサラダなどの食材加工に比べて、本格的な調理（ホット・キッチン）を必要とするアントレーを供給するためには、グリルや釜などの設備はもとより、提供する食材のメニューや味、盛りつけ、異物混入対策などの面での品質の高さが求められるようになったことはいうまでもない。また、急速冷凍した食品やチルド（冷蔵）加工した食品の保管・輸送などの温度帯管理に加えて、早朝・深夜にかかわらず航空機の発着時間に合わせてアントレーを確実に配送する体制を確保することも不可欠な条件であった。第 3 工場は、第 2 工場と比較にならないほど大規模になり、食品加工、輸送、管理スタッフなどを含めて従業員数（非正規社員を含む）も 250 名までになった。

さらに、客の嗜好や季節に合わせて、メニューの改訂を定期的に行うことも求められるようになった。航空会社のニーズを充足するためには有能な料理長の存在が不可欠であり、A 社でも有名レストランのシェフを長年経験し、料理界でその名をよく知られている人材を料理長として迎えた。

関西地区に新しく国際空港が開港し日本国内に乗り入れる便数がますます増加するようになると、ジュースやサラダだけを供給してきた航空会社からもアントレーの供給を依頼され、A 社の生産量は大きく伸張した。その結果、5〜6 年ほど前から第 3 工場も手狭になり始めた。そこで、A 社は、規模や設備の面で第 3 工場を上回る近代的な第 4 工場を建設し、第 3 工場から生産の全量移管を行った。現在、第 3 工場は稼働しておらず休眠状態である。こうして 2007 年に最新の製造設備を備えて、3 交代 24 時間稼働体制で操業を開始した第 4 工場は、食品の安全性を確保するために、食品に係る危害を確認しそれらを防除する管理手法であるハサップ（HACCP）を導入し、その認定工場となっている。

同年、2 代目社長の叔父の後を受けて、40 歳台前半の、創業者の長男で専務取締役であった現社長が事業を引き継ぎ、「安心して召し上がっていただける商品をリーズナブルな価格で」という創業以来のモットーを継承しながら、新しい体制をスタートさせた。

創業以来、比較的順調に事業拡大を実現し業績を伸張させてきた A 社であるが、一方で、厳しい国際的価格競争の中で生き残りをかけた事業展開を余儀なくされてきた航空会社との取引では、いっそう厳しい条件を求められているのも事実である。ここ数年の A 社の業績をみると、供給量の増大に合わせて売上高こそ伸張ないしは横ばいであるものの（2006 年度前年度対比 7．9％増、2007 年度前年度対比 0．9％減）、営業利益は大幅に減少している（営業利益率：2005 年度 8．0％、2006 年度 3．7％、2007 年度 0．9％）。第 4 工場に投資した資金の返済開始を 2009 年度に控えて、このことは大きな経営課題となってきた。

新社長に就任した現社長は、二人の創業者とも相談し、すぐに経営の革新に着手した。その一つは、組織体制の変更である。アントレー事業スタートの時から手腕を振るってきた料理長を第一線から相談役に勇退させ、若いシェフを料理長として採用した。また、工場長を取締役に抜擢して、それまで料理長が掌握していた人事権、購買権などの権限を移管した。

併せて、それまで流れ作業で行っていたアントレー生産の最終段階の盛りつけプロセスにも手をつけている。「シングル・ワークステーション（SWS）」と呼ばれる A 社が採用したやり方は、担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行うもので生産性の向上を図ることを目的としている。

こうしたコスト削減と生産性向上の施策を講じるとともに、現社長は、将来に向けて新しい事業の柱を構築することを目的にして、新規事業として一般消費者向けのパック食品の製造販売にも乗り出した。自社ブランド製品を立ち上げ、空港近隣や食材供給先のホテル、近隣スーパーへの納品や百貨店の食品フェアへの参加、インターネットを利用した頒布会によって一般消費市場での事業展開をスタートさせた。このビジネスが本格化し、市場規模が大きくなれば、現在休眠中の第 3 工場を再稼働させることも念頭に置いている。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

A 社の事業の歴史的展開を踏まえた上で、現在の A 社の強みは、どのような点にあると考えられるか。A 社の強みとそれを形成してきた要因について、100 字以内で述べよ.

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社の取引の 80％以上を占めている航空業界の近年の厳しい状況が、A 社に対しても強くコスト削減を求めることになっている。その背景を、A 社が取り扱っている商品特性の視点から、100 字以内で述べよ.

### 第 3 問（配点 20 点）

収益改善に取り組む現社長は、工場長を取締役に昇進させて権限強化を図った。それまで料理長が掌握していた権限を工場長に移管したことが、コスト削減にどのような効果を及ぼしたと考えられるか。それが及ぼす効果について、150 字以内で述べよ.

### 第 4 問（配点 20 点）

現社長が導入した「シングル・ワークステーション（SWS）」が、生産性向上に効果を生み出す可能性と、それを効果的に機能させる上で必要な点について、150 字以内で述べよ.

### 第 5 問（配点 20 点）

一般消費市場への展開という A 社の新規事業開拓の成否について、中小企業診断士として意見を求められた。この新規事業が「成功すると思う」か「失敗すると思う」かを明確にして、その立場から、理由を 100 字以内で述べよ.

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

創業以来、長期間にわたって少数の特定の取引先との取引をベースにして事業を拡大してきたＡ社の強みが、どのようなもので、また、それがどのようなプロセスによって生み出されてきたかについて、中小企業の競争優位性構築に関する基本的理解と基本的分析能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

コスト削減を求められるＡ社を取り巻く状況が、どのような経営環境の要因によって生じているのか、取扱製品の特性から、中小企業の事業に及ぼす経営環境特性に関する基本的理解と基本的分析能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

Ａ社の料理長と工場長の人事異動が生み出したコスト削減効果について、中小企業の組織体制の変更によるパワー関係の変化が及ぼす影響に関して、中小企業診断士として分析する基本能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

Ａ社が導入した「シングル・ワークステーション（ＳＷＳ）」の生産性向上に及ぼす効果と、それを有効に機能させる上で必要な施策について、中小企業診断士として必要な分析能力と助言能力とを問う問題である。

### 第 5 問（配点 20 点）

Ａ社が展開する新規事業の将来の成功の可否について、成否いずれかの立場から、その理由に関して、中小企業診断士としての分析能力と助言能力とを問う問題である。

# 平成 20 年度（2008 年度）事例 Ⅰ 解答解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社の事業の歴史的展開を踏まえた上で、現在の A 社の強みは、どのような点にあると考えられるか。A 社の強みとそれを形成してきた要因について、100 字以内で述べよ.

### 回答例（98 字）

**航空会社の高度な要求に応え、熟練料理長のメニュー対応力と設備・衛生管理による高品質な調理能力を蓄積したこと。機内食の供給を通じ、温度管理と昼夜の発着時刻に合わせた確実な生産・配送体制を築いたこと。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、 **A社の強みと、それを形成した要因** です。与件から能力を拾い、航空会社の要求へ応える過程でどう育ったかを100字で結びます。

#### 根拠集めは最初、答案の確定は最後

与件を読みながら強みの候補に印を付け、その近くにある設備投資・採用・管理の記述も拾います。この段階で100字へ詰めず、後続設問へ進みましょう。

第3・4問の品質と効率の両立、第5問の新市場への展開まで考えると、すでに持つ能力と足りない能力が分かります。第1問へ戻り、重要な強みとその育ち方を優先して残します。

#### 与件文から要求に応えてきた能力を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第5段落： **メニューや味、盛りつけ、異物混入対策などの面での品質の高さ**、 **発着時間に合わせてアントレーを確実に配送** とあります。機内食には製品の品質だけでなく、決められた時間へ確実に届ける能力が必要です。
- 第6段落： **メニューの改訂を定期的に行う**、 **有名レストランのシェフを長年経験** とあります。要求に応えるメニューづくりを支える専門人材を確保しています。
- 第7段落： **最新の製造設備**、 **3交代24時間稼働体制**、 **ハサップ（HACCP）を導入** とあります。設備、運営体制、安全管理を組み合わせて供給基盤を整えてきました。

第6段落の **「さらに」** は、品質・配送に加え、嗜好や季節に合わせたメニュー改訂も必要になったことを示します。A社の強みは一つの設備ではなく、複数の要求へ応える組織能力です。

##### 必要とされる仕事が増える中で、能力を積み上げた

ジュースやサラダの加工から本格的な調理へ進むと、味や盛り付け、安全管理など対応範囲が広がります。A社は設備を増やすだけでなく、専門人材を迎え、保管・輸送や時間に合わせた配送の体制も整えてきました。

 **顧客要求への対応→人材・設備・管理への蓄積→企画開発・品質安全・安定供給の力** という形成過程です。料理長や工場を持つという事実を、それによって何ができるかへ一段まとめます。長期取引は、その能力を育てる機会を継続して得た背景と読めます。

#### 第2問以降を解いて、1軍・2軍を分ける

後続設問でも使う能力を1軍、設備名など個別の裏付けを2軍として整理します。

| 第1問で拾った候補 | 後続設問とのつながり | 答案に残す方向 |
|---|---|---|
| メニュー改訂・経験豊富な料理長 | 第5問で一般消費者向けにも使える商品面の能力となる | 企画・開発力 |
| 品質要求・安全管理・HACCP | 第3・4問で効率化しても維持すべき価値となる | 品質・安全性 |
| 温度帯管理・発着時間に合わせた配送・24時間体制 | 第5問でも活用を検討する供給基盤となる | 安定供給力 |

グリルや釜、工場の規模をすべて並べるより、設備投資・人材確保・管理の蓄積に束ねます。ただし、**形成要因も問われている**ので、能力の列挙だけで答案を終えないことが大切です。

#### 強みと形成要因を100字で答案化する

答案の骨格は、次の論点を設問の要求に沿って組み立てることです。

高品質な料理を作れるだけでなく、航空会社のメニュー・安全要求に応じて人材と設備を整えてきた経緯を示す。温度管理と昼夜の定時配送も、機内食供給を通じて形成された別の強みとして整理する。



---

#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり」は、SWOTによる内部・外部環境の整理、顧客・取引先の声を集める仕組み、異業種・異分野との接点づくりについて解説しています。本問では、「強みを顧客価値と結び付ける」と「複数の資源を組織能力として束ねる」を2008年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 2008年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 強みを顧客価値と結び付ける | 航空会社が求める品質・安全性と発着時間に合わせた配送を実現する | 「設備が新しい」「料理長が有能」だけで終わらず、顧客にとっての価値を書く |
| 複数の資源を組織能力として束ねる | メニュー企画、HACCP、24時間製造、温度帯管理、確実な配送を連携させる | 個別資源を並べるだけでなく、企画から配送までの一体性を示す |
| 強みの形成過程を確認する | 航空会社との長期取引で厳しい要求へ継続対応し、設備・人材・手順を蓄積した | 現在の強みと、それを形成した要因を答案上で分ける |

類題は、**2025年度事例I第1問**（SWOTで内部の強み・弱みと外部環境を分ける論点）、**2009年度事例I第1問**（二社の強みを資源と能力の違いから比較する論点）、**2014年度事例I第4問**（設備だけでなく改善活動と現場能力が良品率を高める論点）です。共通するのは、結果を生む資源・活動の組合せを特定することです。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/system.html)（SWOTによる内部・外部環境の整理、顧客・取引先の声を集める仕組み、異業種・異分野との接点づくり）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2008年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社の取引の 80％以上を占めている航空業界の近年の厳しい状況が、A 社に対しても強くコスト削減を求めることになっている。その背景を、A 社が取り扱っている商品特性の視点から、100 字以内で述べよ.

### 回答例（100 字）

**機内食は航空サービスの中間財であり、航空会社の価格競争による費用削減圧力を受ける。取引依存が高く専用品で保存・転売も難しいため値下げを拒みにくく、安全・鮮度・定時供給を維持した生産効率化が必要となる。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、航空会社の厳しい状況がA社へのコスト削減要求になる背景です。 **機内食は航空サービスを構成する中間財** という商品特性から、価格圧力が伝わる経路を100字で説明します。

#### 与件文から航空会社と機内食の関係を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第1段落： **航空会社の多くが旅客に提供している機内食** とあります。A社の商品は航空会社が旅客へ提供するサービスの一部として使われます。
- 第9段落： **厳しい国際的価格競争**、 **いっそう厳しい条件を求められている**、 **営業利益は大幅に減少** とあります。航空会社側の競争環境が、A社の取引条件と収益に影響しています。

第9段落の **「一方で」** は、事業量が伸びてきたことと、取引条件が厳しくなることの対比です。売る量が増えても、収益が同じように増えるとは限らない状況を捉えます。

#### 顧客業界の価格競争が、仕入先への要求に変わる

##### 旅客が購入する航空サービスの中に、機内食が含まれる

A社は一般消費者へ一食ずつ直接販売するのではなく、航空会社へ機内食を供給しています。航空会社にとっては、旅客へサービスを提供するために購入する投入物です。この位置づけを **中間財であり、航空会社のコスト項目** と表現できます。

航空会社が運賃などの価格競争に直面すると、利益を確保するためサービス提供にかかる費用を抑えようとします。その一部を占める機内食にも、仕入価格の引き下げなどの要求が向かうと考えられます。

##### 取引への依存が大きく、圧力の影響を受けやすい

設問文では、A社の取引の80％以上が航空業界であると示されています。主要顧客の業界全体で厳しい条件が求められると、A社は供給量を維持しながらも、製造や調達の費用を抑える対応が必要になります。

 **航空会社の価格競争→費用削減→機内食の価格引き下げ要求→A社のコスト削減** というつながりです。機内食の品質・安全性の要求がなくなるわけではないため、同じ要求を満たしながら効率化する課題が第3・4問へ続きます。

#### 商品特性から価格圧力の背景を100字で答案化する

答案の骨格は、航空サービスの中間財への価格圧力、高い依存と転売制約、安全・鮮度・定時供給を守る必要、です。航空会社のコスト項目であるため値下げを求められ、特定顧客向けに作る食品なので保存して別市場へ売ることにも制約があります。一方で、安全や出発に合わせた供給は落とせません。この商品・取引特性から、A社は品質を損なわず生産運営を効率化する必要があると結びます。



---

#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

中小企業庁「2023年版中小企業白書 第2部第3章第1節」は、企業間取引の価格転嫁と取引適正化を確認する材料です。公的資料から得る判断軸は、一般論を答案へ貼ることではなく、設問の要求と2008年度の与件事実を対応させることです。

| 公的資料の判断軸 | 2008年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 取引段階と価格決定力を見る | 航空サービスの一部である機内食は、航空会社の調達コストとして価格交渉される | 消費者向け商品の値付けと混同しない |
| 発注側の競争圧力が受注側へ波及する | 航空会社の国際価格競争と採算悪化がA社への値下げ要求になる | 航空業界が厳しいという一般論で止めず、波及経路を書く |
| 品質・納期要求と価格を併せて見る | 高品質・温度管理・定時配送を維持しながら削減を迫られる | 安い食材への変更だけで解決すると書かない |

類題は、**2010年度事例I第1問（設問2）** は差別化しにくい食品原材料で価格志向・物流要求・大手参入を説明する点が近く、**2012年度事例I第2問** は重要保安部品という商品特性から案件リスクを判断します。**2011年度事例I第1問（設問1）** は家庭向け・医家向けで営業を変える問題で、商品・顧客特性から活動を導く型が共通します。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。

> 出典：[中小企業庁「2023年版中小企業白書 第2部第3章第1節」](https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/chusho/b2_3_1.html)（企業間取引の価格転嫁と取引適正化）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2008年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

収益改善に取り組む現社長は、工場長を取締役に昇進させて権限強化を図った。それまで料理長が掌握していた権限を工場長に移管したことが、コスト削減にどのような効果を及ぼしたと考えられるか。それが及ぼす効果について、150 字以内で述べよ.

### 回答例（146 字）

**品質を優先する料理長から工場全体の原価責任を負う工場長へ人事・購買権を移し、品質と効率を両立する。購買では品質を保ちながら食材を共通化し価格交渉で材料費を削減する。人事では生産量に応じた配置・勤務調整で手待ちや余剰人件費を減らす。責任と決定権の一致で部門調整と改善を迅速に進め、収益を高める。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、 **料理長から工場長への権限移管がもたらすコスト削減効果** です。誰の判断がどう変わり、購買と人事のそれぞれで何の費用を抑えられるかを150字で説明します。

#### 与件文から任せる権限と工場の仕事を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第5段落： **品質の高さが求められる**、 **早朝・深夜にかかわらず航空機の発着時間に合わせて** とあります。品質と時間を守る中で、材料と人員を効率よく使う必要があります。
- 第10段落： **工場長を取締役に抜擢**、 **料理長が掌握していた人事権、購買権などの権限を移管** とあります。工場全体を管理する人へ、人と材料を動かす権限が集められます。

第10段落の **「また」** は、料理長の交代に加え、権限の持ち主も変えたことを示します。若い料理長を採用したという人物交代だけでなく、意思決定の仕組みの変更に注目します。

#### 工場全体の効率を、人と材料の判断へ反映する

##### 購買権によって、必要な品質と調達費用を両立する

料理長には、味やメニューなど料理の価値を追求する役割があります。一方、工場長は製造全体の流れや費用を把握する立場です。その工場長が購買も決められれば、要求品質を満たす材料や仕入先を比較し、価格・数量・購入時期を生産と合わせて調整できます。

 **必要な品質を守った食材選択・価格交渉→原材料費の削減** という効果です。旧料理長が浪費していたと断定するのではなく、品質に加えて工場全体の採算を判断へ組み込める点を説明します。

##### 人事権によって、生産量と必要人数を合わせる

発着時間に合わせて供給する工場では、仕事の量や時間帯に応じた人員配置が重要です。工場長が人事面の権限も持てば、各工程の負荷や習熟度を踏まえ、人が余る工程と不足する工程を調整しやすくなります。

例えば、配置や勤務の組み方を見直し、手待ちや過度な残業を抑える方向が考えられます。 **生産量・工程負荷に合った配置と労務管理→労務費の削減** です。人数を減らすだけでなく、品質と納期を守るために必要な人を適切に置く意味で捉えます。

##### 運営責任と改善する権限を一致させる

効率化を求められても、材料も人員も決められなければ、改善は実行しにくくなります。工場長の運営責任に購買・人事の権限を対応させることで、調達と生産をまとめて見直せるようになります。 **品質とコストの両立を工場全体で進める体制** が、二つの権限を移す意味です。

#### 権限移管のコスト削減効果を150字で答案化する

答案の骨格は、工場長の原価責任と人事・購買の決定権を一致させ、品質を維持しながら材料費と労務費を下げる、です。購買では調達条件の見直し、人事では生産量に応じた配置・勤務を具体化します。そのうえで、改善の責任を持つ人が必要な決定も行えるため、部門調整や実行を速められる効果を加えます。料理長の品質への貢献を否定せず、工場全体で品質と費用を両立する管理への転換として説明します。



---

#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「幹部のロイヤルティーを高めるには」は、幹部へ権限と責任を与え、自律的な行動を促す考え方について解説しています。本問では、「責任と権限を一致させる」と「原価を構成要素別に管理する」を2008年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。また、「2025年版中小企業白書 第2部第1章第2節」は、原価・利益の可視化と経営管理を補う資料として併記します。

| 公的資料の判断軸 | 2008年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 責任と権限を一致させる | 工場長へ人事権・購買権を移し、製造原価の改善責任を持たせる | 肩書変更だけで効果が出ると書かない |
| 原価を構成要素別に管理する | 材料調達・価格交渉と、人員配置・労務管理を別々に改善する | 一律削減で品質・安全を損なわない |
| 専門性と全体最適を両立する | 料理長の品質知識を相談役として残し、工場長が生産全体を統括する | 品質対コストの二者択一にしない |

類題は、**2007年度事例I第4問（設問2）** は店舗裁量不足が満足度を下げる点、**2022年度事例I第4問（設問2）** は後継者への段階的権限委譲が共通します。本問は権限移管による原材料費・労務費への具体効果を要求します。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「幹部のロイヤルティーを高めるには」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/org/royalty_mgr.html)（幹部へ権限と責任を与え、自律的な行動を促す考え方） / [中小企業庁「2025年版中小企業白書 第2部第1章第2節」](https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/chusho/b2_1_2.html)（原価・利益の可視化と経営管理）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2008年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

現社長が導入した「シングル・ワークステーション（SWS）」が、生産性向上に効果を生み出す可能性と、それを効果的に機能させる上で必要な点について、150 字以内で述べよ.

### 回答例（140 字）

**一人で盛りつけを完成させることで仕事の全体像と責任・達成感が明確になり、意欲を高めるとともに、流れ作業の工程待ちや作業者間の速度差による停滞を減らせる。全作業を安全に行う教育と品質・手順の標準化を進め、習熟度や負担に応じた支援と公平な評価により、各人が能力を発揮できるようにする。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、 **SWSが生産性を高める可能性と、機能させるための条件** です。一人で完成させる仕事の効果を読み、教育・標準化・評価の支えと組み合わせて150字で説明します。

#### 与件文から仕事の範囲と変化への対応を読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第6段落： **メニューの改訂を定期的に行う** とあります。作業者は、変わる盛り付け内容にも対応する必要があります。
- 第7段落： **3交代24時間稼働体制** とあります。勤務する人や時間帯が変わっても、一定の品質を保つことが重要です。
- 第11段落： **流れ作業で行っていた**、 **担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行う** とあります。部分を担当する流れ作業から、盛り付けを一人で完結する仕事へ変えています。

第11段落の **「併せて」** は、権限の見直しと並行して作業方法も変えたことを示します。対象はアントレーの最終段階の盛り付けであり、調理から配送までを一人で行う方式ではありません。

#### 一人で完結する効果を、習得と共通基準で支える

##### 完成が見える仕事は、責任感と改善意欲を生みやすい

部分作業だけを繰り返す場合に比べ、一つの盛り付けを自分で仕上げれば、仕事の成果と自分の責任が見えやすくなります。複数の作業を受け持つ職務拡大によって、単調さが和らぎ、達成感や改善への意欲につながる可能性があります。

また、前後の担当者の速度差による待ちや受け渡しを減らせる余地があります。 **仕事の完結性・責任感と手待ちの削減→生産性向上** という効果です。盛り付けの各作業を担える多能工が育てば、生産量やメニューに合わせた配置もしやすくなります。

##### 教育と標準化がなければ、個人差が品質差になる

一人で行う範囲が広がるほど、未習得の作業があれば時間がかかり、盛り付けにもばらつきが出ます。各作業を順に習得させ、手順・分量・確認点などを共通にする必要があります。 **教育訓練による多能工化と、作業標準化による品質安定** が条件です。

例えば、標準に沿った実演と練習、習熟の確認を組み合わせれば、速さだけでなく正確さも確かめられます。メニュー改訂時には標準と教育内容を更新し、交代勤務の間でも同じ基準で作業できるようにします。

##### 習熟と成果を公平に認め、学ぶ意欲を支える

新しい仕事を覚えて生産性を上げても、その貢献が認められなければ意欲は続きにくくなります。 **習熟度・品質・生産性を公平に評価し、処遇へ反映する仕組み** が必要です。数量だけを競わせず、品質を保って仕事を完結できる力も認めることで、学習と改善を促します。

#### SWSの可能性と機能条件を150字で答案化する

答案の骨格は、次の論点を設問の要求に沿って組み立てることです。

一人で完成まで担当することは責任・達成感を明確にし、工程間の受渡しや速度差による待ちも減らす。導入時は一人で必要作業を担える教育・標準化と、個人差への支援・評価を組み合わせる。第1文で効果、第2文で教育・標準化・支援・評価という実行条件を示します。



---

#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「業務プロセスの見直しによる生産性向上」は、業務の見える化、前提の見直し、人材の流動化、PDCAで生産性を高める方法について解説しています。本問では、「工程を見直して手待ち・受渡しを減らす」と「標準化と見える化で再現性を確保する」を2008年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 2008年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 工程を見直して手待ち・受渡しを減らす | SWSで一人が一つのトレーを完成させ、工程間の仕掛品と引継ぎを減らす | 「一人で作るから速い」と断定せず、何のムダが減るかを書く |
| 標準化と見える化で再現性を確保する | 標準作業、品質確認、進捗・技能の見える化を整える | 作業者任せにせず、品質と負荷を統制する仕組みを入れる |
| 技能範囲を広げて柔軟性を高める | 全工程を担当できる多能工を育成し、能力差を縮める | 多能工化に必要な教育期間と習熟差のリスクも確認する |

類題は、**2014年度事例I第4問**（設備導入後の停滞を改善活動と現場技能で乗り越える論点）、**2012年度事例I第3問**（システム導入だけでは品質保証が定着しない論点）、**2020年度事例I第2問**（属人的業務を可視化・標準化して仕組みに移す論点）です。共通するのは、仕組みと人の能力を同時に整えることです。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「業務プロセスの見直しによる生産性向上」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/productivity/process.html)（業務の見える化、前提の見直し、人材の流動化、PDCAで生産性を高める方法）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2008年度の与件事実を主根拠にします。

## 第 5 問（配点 20 点）

### 設問文

一般消費市場への展開という A 社の新規事業開拓の成否について、中小企業診断士として意見を求められた。この新規事業が「成功すると思う」か「失敗すると思う」かを明確にして、その立場から、理由を 100 字以内で述べよ.

### 回答例（100 字）

**失敗すると考える。高品質な個別対応・安定供給の力はあるが、消費者向けのブランド構築や販路開拓、販促の能力が乏しく顧客獲得が難しい。既存設備の返済に販売開拓の追加負担が重なれば、採算を確保しにくいため。**

### 解説

#### この問題の着眼点

問われているのは、一般消費市場への新規事業の成否です。ここでは **失敗するという立場** から、受託で培った強みと、自社ブランドで顧客を獲得するために必要な能力との差を100字で説明します。

#### 与件文から成長の仕方と新事業の違いを読む

##### 与件文のどこを見るか

- 第3段落： **航空会社とケータリング会社の事業拡大によってもたらされた**、 **必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない** とあります。顧客の成長を受けた供給拡大が中心で、自ら市場を開く能力の蓄積は読み取りにくい箇所です。
- 第12段落： **自社ブランド製品を立ち上げ**、 **一般消費市場での事業展開をスタート**、 **市場規模が大きくなれば、現在休眠中の第3工場を再稼働** とあります。製品と販路への取り組みは始まっていますが、需要を拡大できるかは今後の課題です。

第3段落の **「もっとも」** は、成長の実績を自社の営業力の証明とはしないための手掛かりです。後に取引先も増えていますが、消費者に直接選ばれる商品・ブランドを育てた経験とは分けて考えます。

#### 注文へ応える力と、注文を生み出す力を分ける

##### 高品質に作り、確実に届ける能力は活用できる

A社は航空会社のメニューや品質・納期の要求に応え、供給体制を整えてきました。パック食品でも、食品の加工、安全管理、保管・輸送の能力は使えると考えられます。この部分では、既存事業との関連性があります。

しかし、良い商品を作れることだけでは、消費者が自社ブランドを知り、選び、買い続ける理由までは作れません。 **供給する能力と、需要を獲得する能力の違い** が新市場での課題です。

##### 消費者向けでは、誰に何をどう売るかを自ら決める

航空会社向けでは、取引先から示される要求に対応する役割が中心でした。一般消費者向けでは、対象顧客の嗜好や購入場面を調べ、競合との違いを打ち出し、ブランドの認知や販路での販売を育てる必要があります。

 **市場調査・ブランド構築・販路開拓・販促を担う能動的なマーケティング力** です。ホテルやスーパーへの納品、食品フェア、頒布会への取り組みはすでにあるため、「販路が全くない」とはしません。それらを継続的な購入へつなげる能力の蓄積が乏しい点を、失敗を懸念する根拠として説明します。

##### 生産余力があっても、売れる需要が先に必要になる

休眠工場を使えることは供給面の選択肢ですが、与件でも市場が大きくなることが再稼働の前提です。設備を使うこと自体を成功理由にせず、先に需要を開拓できるかを見ます。ここでの失敗は確定した将来ではなく、現時点の能力の差から選ぶ判断です。

#### 新規事業の成否と理由を100字で答案化する

答案の骨格は、既存の供給能力を認めたうえで消費者向けの需要開拓力の不足を指摘し、返済・追加負担から採算の難しさを説明して失敗と判断する形です。既にホテルやスーパー等への販売活動があるため販路が皆無とは書きません。休眠設備の再利用は可能でも、需要の確保と販売費用の回収が先に必要です。将来の赤字を確定事実にせず、現在の条件から選ぶ見解として述べます。



---

#### 公的資料から持ち帰る知識と類題

独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21にある経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり」と経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための事業化テストの取り組み方」は、SWOTによる内部・外部環境の整理、顧客・取引先の声を集める仕組み、異業種・異分野との接点づくりと4P・4C、標的モニター、採算性・安全性・生産計画等を確かめる事業化テストについて解説しています。本問では、「既存能力を新市場の成功要件と比較する」と「新市場固有の弱みを確認する」を2008年度の与件事実と設問要求へ当てはめます。

| 公的資料の判断軸 | 2008年度の与件への当てはめ | 答案上の注意 |
|---|---|---|
| 既存能力を新市場の成功要件と比較する | 個別対応・品質・安定供給は活用できるが、消費者獲得力は別能力である | 強みが一つあれば成功すると判断しない |
| 新市場固有の弱みを確認する | ブランド、販路、販促、消費者ニーズ把握が不足する | 市場規模の魅力だけで参入是非を決めない |
| 結論と理由を整合させる | 現状の能力ギャップから失敗と判断し、必要なら不足能力の獲得条件を示す | 成功・失敗の両論併記で結論を曖昧にしない |

類題は、**2016年度事例I第1問（設問2）** は関連多角化か非関連多角化かを既存資源・シナジーで判断し、**2012年度事例I第2問** は海外案件の実行可能性を品質リスクと支援条件で比較します。**2023年度事例I第4問（設問2）** は統合後の成長戦略選択で、いずれも機会と能力の適合を判断する型です。 共通する判断軸を再利用しつつ、相違する設問要求を混同しません。

> 出典：[独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/system.html)（SWOTによる内部・外部環境の整理、顧客・取引先の声を集める仕組み、異業種・異分野との接点づくり） / [独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21経営ハンドブック「商品開発・市場開拓のための事業化テストの取り組み方」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/development/feasibility.html)（4P・4C、標的モニター、採算性・安全性・生産計画等を確かめる事業化テスト）

> この公的資料と類題は理解を補助するものであり、当該年度の公式解答や採点基準ではありません。答案では2008年度の与件事実を主根拠にします。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

---

### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

---

### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

---

### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

### 第 5 問（配点 20 点）